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    丰田工机公司精益生产

    2016-02-20 22:24 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:丰田工机公司精益生产 丰田工机公司的董事,岛吉男说:在80年代,公司 导入TQM以追求戴明奖为目的时,其为质量保证而建立的 制度和标准,所获得的好处就很明显了。管理阶层为质量 保证制度而建立的架构所付出之努力,终于使公司在1985 年获颁戴明奖。 岛吉男


    丰田工机公司

    丰田工机公司精益生产
     
    丰田工机公司的董事,岛吉男说:“在80年代,公司 导入TQM以追求戴明奖为目的时,其为质量保证而建立的 制度和标准,所获得的好处就很明显了。管理阶层为质量 保证制度而建立的架构所付出之努力,终于使公司在1985 年获颁戴明奖。”
     
    岛吉男承认说,早期所建立的各式标准,反映出它 不仅是质量保证的重要步骤,而且也反映出管理阶层的 愿望思想,与他们对理想程序的远景。“你或许可以说, 我们是先塑造了一个标准化的外形,而后才赋予了灵魂。” 他说。
     
    然而,岛吉男发觉实施这些标准后,他们并不是经常 有用的。为了保持运作,他们必须定期检查及提高,因此 整个公司质量改进的历程,意谓着永无止境地检查现行的 标准。
     
     
    岛吉男说:“标准化困难的地方,是标准并不是不可 改变的。如果你将标准写得僵硬如石,那么将会失败。你 必须认为标准是可以变更的。”他继续说道,“一旦有了标 准,而且被遵行着,假使你发现有了偏差,知道哪儿出了 问题,你便接着检查标准,以及将偏离标准的偏差纠正回 来,或者修改标准。这是永无止境的PDCA的过程丨这就 是为什么你会看到质量保证体系图(参阅图3-1)有许多回馈 路径。
    岛吉男发觉QA体系图很有帮助,因为这使得他能以 鸟瞰的方式,理解整个公司内质量保证的整体体系。当顾 客有质量的问题发生时,公司就以此体系图来说明如何解 决问题,顾客也了解及感谢管理部门所做的努力。
     
    4.5改善事例
    “改善事例”是用来记录诸如质量圈的小集团活动, 从事改善活动过程的一个标准步骤格式。同样的标准格式, 也可用来作为职员或经理阶级,改善活动的报告之用。
    改善事例是依照计划一执行一查核一处置(PDCA)的 循环。步骤1至4是属于P (计划),步骤5属于D(执行),步骤 6属于C(查核),步骤7和步骤8属于A(处置)。改善事例的标 准格式,有助于每个人能根据数据来解决问题。其中的一 个好处,是有助于管理人员可视化及沟通及整个问题解决 的过程。它也是一种保存改善活动记录的最有效方法。
    在改善事例中,经常记载各种不同解决问题的工具, 有助于读者对其过程的了解。
     
     
    改善事例包含下列的标准步骤:
    ⑴主题选定。
    改善事例是从为何要选定特定主题的理由开始的,通 常是依据管理部门的方针,或是依据现行环境下的优先度、 重要度、紧急度及经济度而决定的。
    (2) 现状掌握及目标设定。
    在开始改善专案之前,必须先了解及检查现状。从事 此事的方法之一就是去现场,并且遵照现场的五项金科玉 律。另外一种方式是搜集资料。
    (3) 分析搜集到的资料,以确定真正的原因。
    (4) 依据资料分析,制定改善对策。
    (5) 实施改善对策。
    (6) 对改善对策做效果确认。
    (7) 建立或修正标准,防止再发。
    (8) 检视上述步骤以及进行下一步骤。
    改善事例的范例,请参阅案例研究中“阿帕甘达斯公 司的改善经验”事例。
     
    4.6 改善/ISO 9000/QS 9000
    今天,申请国家的或国际性的认证(诸如ISO 9000及 QS 9000),对任何一家公司而言,几乎成为一件必要的事 情了——如果他们仍想继续在此行业上生存,并博取全球 主要顾客的信心的话。这些认证活动计划,绝大部分强调 在对主要的流程的标准化,及持续地改善活动上。
    在“改善”的术语里,标准即意指最好的工作方法,
     
     
    而且现场改善:诸如消除Muda及厂房环境维持(特别是5S), 应当要写成标准。假如现在的现场有太多的Muda及变异, 而将它写下来作为标准,是没有用处的。
    一旦建立了标准,紧接着就是要改进这些标准。在申 请认证之前,现场改善绝对必须先做好,获得认证之后的 水准提高也是必要的。
     
    有些时候,主管人员为准备申请认证ISO 9000或QS 9000会说:“我们正忙着申请认证,没时间再做改善了丨” 没有一件事可以违反真理的,除非是同时实施改善活动, 否则由于缺乏良好的厂房环境维持,以及消除Muda所须 建立的标准,会有很大的变异存在。这样的标准将仅仅成 为一件文书工作,远离现场的需求,而且无法在日常工作 上实行,也不会对公司的绩效产生正面的效应。
    因此,现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一 部分,而且在取得认证之后,现场改善应当作为持续提高 水准的方法。
     
    有一位从事“改善”顾问,将其第一次实施标准化所 获得的神奇威力经验,分享如下:
    1961年,我在欧洲一家大型电子公司担任经理。依据 合资的协议,我负责将我们工厂的技术及机器,转移及运 送到一家日本的工厂。在运送设备之前,日本的公司派遣 4位作业员到我们的工厂,研习有关的生产流程。在工厂 里有20条全自动3班运转的生产线,每一条线每小时生产 2 000个半导体的二极管,其合格率为98°%。
    在日本的工厂运转了 6个月之后,我们接到一封感谢 信函,对我们与其合作以及我们机器的良好精度表示谢意。
     
     
    他们也提到,他们的合格率是99.2%。
    结果,我们去日本研究他们到底做了些什么事,问我 们的日本同事说:“你们是做了哪些改变,提高了合格 率? ”他们回答:“我们研究了你们的现场,观察到你们 是依照60种不同的程序在工作(20条线3班在工作)。我们为 此讨论,并且征得派在你们国家的现场研习的作业人员们 同意,我们就决定出最佳的方式,将流程予以标准化。”
    (在日本通常是称为“质量管理事例”为顾及“改善 事例”目前在许多的国家被广泛地使用,本书内容就全以 “改善事例”使用,来引导读者。) 
     
    (责任编辑:环球精益网)
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