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来自最高管理阶层的支持:精益生产富达投资公司

2016-03-15 21:38 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:来自最高管理阶层的支持: 富达投资公司 在 精益生产 导入与实践改善活动中,最困难的层面是能确保其 持续性。我在公开的讲演会中,常会问听众:为何一个 公司引入新的管理活动,比方说,质量圈、提案建议制度 或全面质量管理,通常的经验是,在初期阶段即能

精益生产

来自最高管理阶层的支持:
富达投资公司
 
精益生产导入与实践改善活动中,最困难的层面是能确保其 持续性。我在公开的讲演会中,常会问听众:“为何一个 公司引入新的管理活动,比方说,质量圈、提案建议制度 或全面质量管理,通常的经验是,在初期阶段即能获得成 果,但是这些成果,很快地就像烟火似的在夏日夜空里稍 晃即逝,留不下任何踪迹,然后管理部门又开始找寻新的 本月最喜爱活动项目。”而我自己的回答是:“这是因为公 司缺少的三项最重要的条件,成功地推展改善活动。第一 个条件是最高管理部门的承诺。除非有最高管理部门的承 诺和尽全力的支持,否则没有一样事是会成功的。“第二 个条件,”我开言道,又停了下来,环顾四周,看到所有 的听众正奋笔疾书,将我的话记入笔记簿中。我又继续我 未完的话说:“也是最高管理部门的承诺。此时,他们都 停下笔,相视而笑。而当我讲完了第三条件,仍是最高管 理部门的承诺时,全场轰然大笑。
 
精益生产当我提到这3项最重要的条件时,事实上,我是很郑 重的,因为我认为没有最高管理部门的承诺,改善活动将 会是一事无成的,特别是当一个公司正在从事其企业文化 的改变。改善活动之能成功地导入,应包含组成一个有能 力促进改善活动的组织,指派最佳人员来管理改善的过程, 主导教育训练和建立导入“改善”的按部就班、循序渐进 的步骤。然而,缺乏最高管理部门对此活动的支持,则不 管条件如何,此活动的试行必将是短命的。长久以来的经验,我看见许多中阶管理人员,秉持热忱的心,雄心勃勃 地推动变革,但历经长久的时间后,亦终致于失败,归根 究底,仍是缺少最高管理部门的支持。
最高管理部门,可以经由各种不同的方式,来展现其 承诺,而且他也必需掌握每一个机会,来散播此承诺的讯 息,并分派资源以成功地执行改善活动,而且要能亲身参 与追踪改善活动的进展。在富达投资公司的个案中,显示 出最高管理部门,如何持续地扮演领导变革过程的角色。
富达(Fidelity)投资公司,成立于1946年,管理一个名 叫富达(Fidelity)的共同基金。经过了许多年,已发展到超 过220个的其他共同基金,而且成为全美国最大、最有名 的共同基金的经理人。富达公司是最先提供公司退休计划 的公司,而且也是全国第二大折扣经纪公司,此公司是由 创始者的家族和现有员工共同私有的。
 
精益生产富达公司的改善活动,是由董事长兼执行长官爱德 华.詹森三世(Edward C. Johnson III)开始着手带动的。作 为一个东方哲学与宗教的长期学生,詹森非常热衷日本式 管理的实务。在1980年代,他发现了改善。“改善之意为,” 他说,“如果你打扫一座房屋,你就要想在短时间内将它 做得更好。”但在此之前,他从未考虑将此哲理运用到其 公司的经营管理上,作为企业经营基本方法。詹森运用每 一个机会,将其改善的信念,对富达公司的员工做沟通。 许多有名的报章杂志,如《今日美国》(USA Today)和 《财富》杂志(Fortune Magazine),都经常报导他在领域的 卓越领导。在1987年,该公司的年报上,有篇来自董事长 的讯息报导如下:
 
 
精益生产“改善”的理念是有趣和实用的,例如,它倡导渐进 式。破天荒革命式的变革,是很少见的。但是每个人都可 在其工作领域上做些小改善。如果这些小改善的努力,能 持续地做下来,就会产生极大的进展。那些只等待着从天 上掉下意外东西的人,则永远得不到任何收获的。
 
“改善”同时建议,在任何一种事业都应该改进。没 有不重要的改革领域,每一个领域都能成为强化企业的竞 争力,或者也能成为削弱企业的竞争力。这也就是为何富 达公司建立了改善制度。它是结合许多专业领域的人才, 经年累月的努力开发出许多管理技术的产品。我们也因为 长期在此业界生存和整体的奋勇努力,而成为此业界的领 导者。
 
精益生产我们不能忘怀这个过程。如果能逐步地、一点一滴地, 你和我不断的层层累积改善,那我们将发展出一个无可抗 衡的凝聚力。你的才能实力不断地散发出来,将帮助富达 公司剔除没有效率的工作,带给了我们收获,并建立了我 们十分可观的企业力量。
在年报的封面上有两个汉字“改善”。而在下年度的 年报中,董事长又写了如下的信息:
你可能听说过日本人称为“改善”的理念。改善是达 到我们公司目标的一条实际可行的路径。
这个理念有时被描述为“长期地,在公司的所有工作 范围里,从事微小、渐进的改进。”这改善意义的一部分, 却还没包含更多的更好的意义。改善包含:
•确定我们公司的目标和定义目标的标准。
•衡量目标的进度。
 
 
•经常达成旧标准之后,即要提高标准。
•确认冋题和需求,而不是否认冋题的存在,如此才能 针对问题加以处理。
•倾听顾客的心声,并善待我们属下的员工如同我们 的顾客一样。
•逐渐地改善所有的流程、作业、部门和专业区域。
•同心协力,跨越部门和公司的界线,以确保达成质 量和服务的目标。
•开发员工,并帮助他们去开发他们自己,如此他们 就能帮助我们达成逐渐提高的标准。
这些原则造就了今日的富达公司。我们的过去,就是 在各方面逐步建造和改进的一部记录史。每一个人对于我 们累积的成果,都做出了重大的贡献。
我们也正在构筑着我们的未来,从各部门以至全公司, 由满怀冲劲与诚挚的员工去改善他们自己的绩效。此包含 了主管人员、管理人员和每一位个别的贡献者。他们展示 了富达公司的精神,也保持了求上进的传统的活力。
 
精益生产富达公司基本上相信,当员工对自己的工作有极深的 自主感时,他们就会尽最大的热忱去做改善。富达公司也 设法去培养这种自主感觉;因此把分配到公司的小单位里 (每个小单位也叫做“公司”),并交由有进取和企业风范 的人领导。这些富达的“公司”,则对自己的管理系统、 自己的策略和活动,以及自己的成果全盘负起责任。
 
在富达公司的内部,将这种成果导向的做法,看得比 公司规定更为重要。“在富达公司,不论他是公司总经理 或第一线的个人,只要他发现了一个方法能改善公司的业
 
 
务,皆会受到同等的支持与尊重。詹森说,“我们对这些 好的构想加以评价并不断地向前推动——而不是关注提案 人的头衔及阶层。
富达公司,一直努力地在创设一个能使持续不断改善 成为正常化,也就是要接受它成为每日生活中的一部分的 环境。在富达公司新生指导会开始的第一天,员工会接受 到很明白的信息,那就是员工应对自己每日工作绩效作持 续性改善来负起责任。他们会看一卷录像,内容是富达公 司改善哲理的起源和它的意义。另外,他们也会聆听资深 经理讲述——公司未来的成功,是仰赖整体创新力和主动 力,使富达公司的整体企业营运能更为美好。在新生指导 会中,有一部份是以轻松、休闲的方式,使员工能开始去 试作改善的游戏,好让他们了解如何运用这种改善哲理到 他们的新工作上。
1995年开始,富达公司印发了一份公司新闻刊物,称 之为《富达交流》(Fidelity Exchange)。它经常刊载一些有
关员工在他们的工作上,有所改善的主题和图片。在最近 的新闻文章,刊登了如此的需求:
你大概常听到,在富达公司里,改善的实践产生了许 多惊人的成就。我们乐于听到你有关此方面的故事,也计 划在未来几期《富达交流》里刊出部分内容。詹森先生年 底将以午宴招待提供事例的员工。
 
富达公司对改善的承诺,反映在它的管理绩效和报酬 制度。每年秋季,富达公司即设定了下年度的营运目标。 此目标依各事业处、部门以及下至各经理层,分层编列。 虽然,在富达公司里,并没有硬性要求目标格式与内容项目,但至少大半数的人皆着重在现有产品或流程的改善项 目,而不是去创造出新的改善项目。每月或每季则评估和 调整目标的进度。到年底,员工会依他们的薪资和他们在 执行改善的成功案例,而领到一笔红利——范围可能在他 底薪的10%到甚至超过100%。
 
富达公司定义质量为:“就长期而言,我们要在我们 业务的各个层面去做好组织、营运、评价和不断的改进, 以达到满意及利益的最大化。”公司管理部门,运用少数 几个管理人员,专门全职从事此项工作,以确保员工能在 正常的状况下,持续地听到改善的相关信息。此一部门, 在富达公司内称为“公司质量”部,用来支援富达公司各 层级组织学习的承诺。富达公司也活用他的竞争者作为目 标,更不断地研习在服务业或制造业最佳实务的公司。公 司同时也做了个最主要的实践,即在自己公司的事业处和 营业单位中,把执行最好的单位列为目标单位,确实运用 该单位的信息,使得其他单位学习起来更容易了。
例如在1994年,富达公司派了一位副总经理级的主管 人员,全天候地协助公司的许多“电话中心”相互学习工 作。这位主管人员,由位于全世界9个都市中的12个绩效 良好的电话中心,开始从事通信沟通的协调工作(这些电 话中心,也代表了 6家不同的富达分公司)。她的角色是在 确保某一工作场所中,在技术、训练、衡量系统和改善整 个富达公司电话系统服务质量。
 
当然也有其他的一些方式,来共同分享最佳的作业实 务。一个由富达公司各不同事业单位的改善老师所组成的 非正式单位,称之为“质量支援会议”,从1989年开始,
每月集会共同来分享经验与信息。这个组织以非正式的方 式,指导富达公司许多跨公司的改善活动。包含一套解决 问题的模式的开发——称为“STRIDES”此模式提供给 公司里每一个单位的员工,在改善活动时,能以共同的语 言和流程来进行。在富达公司“质量改善的模式”中载明, STRIDES是一种探讨方式,用于“当问题变的有些复杂 时……”
S (Situation)场合:“现在我们在哪儿?”
T (Target)目标:“我们要的是什么?”
R (Research)研究:“我们需要什么研究?”
I (Implementation)执行:“我们的计划是什么?”
D (Do it)做吧:“让我们去做吧丨”
E (Evaluate)评价:“做了什么?什么还没做?”
S (Standardize)标准化:“我们如何标准化?”
 
富达公司同时也考虑了一个事实,由于每日有上千的 代表与顾客的电话往来——就可从顾客得到一些好的观 点。因此经由一个叫做“价值网络”的系统,此乃富达公 司提供给电话代表使用的一种工具,让他们能自愿地将顾 客回馈的资料提供给组织作参考。代表们被鼓动但不被要 求地提供一些他们认为有相关主题,而所录下的客户的建 议及要求,利用他们电话机上的自动拨号按键,将资料输 入中央语音信箱。这些意见即被传输到富达公司负责各种 不同服务的经理人员。这些播放资料,也会由中央质量管 理人员去做分析,并于每月执行会议中讨论,以针对跨功 能面或组织面的改善案作决策。下列的表为“价值网络” 行动中的真实例子。
 
(责任编辑:snrxa1209)
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