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    搞5S管理就是搞了次大扫除?那是你不懂什么是纺厂的5S管理

    2019-12-02 21:39 作者:snrxa1209 来源:未知 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:5S管理法,相信全部行家都有所耳闻,甚至大部分行家都在自己的车间推行过一段时间,但效果如何,肯定参差不齐,有些行家能够从中得到不错效果,有些行家没啥感觉,甚至,非常大一部分行家的车间人员认为,搞5S管理就是搞了次大扫除,对实际生产毫无帮助。 首

    5S管理法,相信全部行家都有所耳闻,甚至大部分行家都在自己的车间推行过一段时间,但效果如何,肯定参差不齐,有些行家能够从中得到不错效果,有些行家没啥感觉,甚至,非常大一部分行家的车间人员认为,搞5S管理就是搞了次大扫除,对实际生产毫无帮助。
     
     
    首先,我们要了解,什么是5S管理法。
     
    5S现场管理法,现代企业管理模式,5S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),又被称为“五常法则”。7S现场管理法:(整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约)。8S现场管理法:( 在7S基础上加上《学习》
     
    因日语的罗马拼音均以"S"开头,英语也是以“S”开头,所以简称5S(注:日语分别为せいり、せいとん、せいそう、せいけつ、しつけ)。
     
    5S起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,这是日本企业独特的一种管理办法。1955年,日本的5S的宣传口号为“安全始于整理,终于整理整顿”。当时只推行了前两个S,其目的仅为了确保作业空间的充足和安全。到了1986年,日本的5S的著作逐渐问世,从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并由此掀起了5S的热潮。
     
    日本式企业将5S运动作为管理工作的基础,推行各种品质的管理手法,第二次世界大战后,产品品质得以迅速地提升,奠定了经济大国的地位,而在丰田公司的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展,5S已经成为工厂管理的一股新潮流。5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法,使企业能有效地迈向全面质量管理,主要是针对制造业在生产现场,对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。根据企业进一步发展的需要,有的企业在5S的基础上增加了安全(Safety),形成了“6S”;有的企业甚至推行“12S”,但是万变不离其宗,都是从“5S”里衍生出来的,例如在整理中要求清除无用的东西或物品,这在某些意义上来说,就能涉及到节约和安全,具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾,这就是安全应该关注的内容。
     
    以上是百度百科上面的说明,有些对5S不清晰的行家,可以去网上找找资料。
     
    可以说,大部分行家对于5S管理法的态度还是赶赶时髦,真的买几本书回来看完,去别家工厂参观学习别人搞5S管理法的推行状况,自己细心研究这个5S管理法的行家,其实并不多。
     
    特别,现在流行聘请一些5S管理法的咨询团队,几万块请这些团队过来(大家可以尽管百度一下,你们自己的市内,就有这样的管理咨询,便宜的两三万就有交易),搞个几个月,当中再投入好些钱,就当时搞完这个5S管理法,这样的情况,我见得非常多,我们纺纱行业见得多,其他行业也见得多。
     
    这样,基本上就导致了一个结果,请别人过来指导自己员工搞了次大扫除,当时办公室摆放整齐不少,也给车间画了几条线,加了几个指示牌,事后,没啥效果,中基层员工基本都会说,那次大扫除搞得还是挺干净的,但劳民伤财,对实际生产没多大意义。
     
    为啥会出现这样的情况?
     
    原因其实很简单:一方面这些行家自身对5S管理法研究不深,另一方面请的管理咨询团队对纺纱行业研究不深。
     
    所以,出现这样浮于表面的结果,是必然的。
     
    5S管理法,首先是一个管理法,然后才是5S。既然是管理法,那么必须深入,管理者自身对5S管理法了解不深入,管理咨询团队对纺纱行业了解不深入,那么,肯定是只能做一些浮于表面的工作。
     
    对纺厂工作不了解,那么,在推行5S管理法的过程里,只能把重点放在一些不是纺纱重点的位置,例如办公室,规定一大堆听起来高大上的办公室摆放规矩,例如过道,垃圾桶摆放都给你一个说明书,例如仓库,播放几张看起来很整洁的成功案例照片,大部分工厂,推行5S管理法,就是这么搞。
     
    我可以肯定的告诉大家,这么推行5S管理法,劳民伤财,效果甚微。
     
    原因无他,因为没有从影响纺纱的质量、产量、消耗的实际问题出发,都是绕着外围的圈子,那么肯定效果甚微。
     
     
    军事评论家张绍忠先生,江湖人称局座,这么说:内行说战术,外行说战略。意思就是内行的说到具体到位的东西,外行的吃瓜群众,就是笼统的评说一下,说不到点上。
     
    这句话,送给各位推行5S管理法没有获得理想效果的行家们。
     
    作为一个纺纱行业的内行,推行一个管理法,重点绝对是要在影响质量、产量、消耗的关键点上,而不是在办公室,仓库,过道垃圾桶,这些位置上,当然,我不是说这些位置不用搞,而是,肯定是放在次要一些的位置上。
     
    锦坤盈纺纱技术管理团队的5S管理法,把纺厂里面所有环节的重要性分成5个等级,5级最重要,4级次之,如此类推。我们把工厂里面每一个因素,都列明一个影响等级,极度方便推行5S管理法的时候的资源和精力投放准确。
     
    说到这里,大家可以猜到,锦坤盈纺纱技术管理团队的5S管理法,办公室,肯定就不是最高级5级了。
     
    以下,列举几个纺厂里有代表性的因素的重要性层级:
     
    纺纱专件:重要性5级(最高级),包括机台上正在工作的和下机整修过程中的纺纱专件,重要性都是5级。在5S管理法推行过程中,要求投放最多的资源和精力。
     
    落杂区域:重要性5级(最高级)。
     
    机台车头及传动部件:重要性4级。
     
    机台普通位置:重要性3级。
     
    管理信息传递的准确和到位:重要性5级。
     
    车间半成品:重要性5级。
     
    棉条筒、粗纱管、细纱管:重要性3级。
     
    办公室:重要性2级。
     
    厂区道路、绿化:重要性1级。
     
    采购、销售、财务数据:重要性5级。
     
    饭堂、厕所:重要性2级。
     
    以上,列举了一小部分纺厂里面的因素,相信都很有代表性,相信对有心推行5S管理法的行家,会有一定启示。
     
    当然,欢迎各位有心在自己纺厂推行5S管理法的行家,联系我们锦坤盈纺纱技术管理团队,我们团队拥有丰富的成功推行经验,效果直接到位,我们的5S管理法,目的不是搞个清洁扫除,装个门面,锦坤盈纺纱技术管理团队的5S管理法,目的是质量、产量、消耗的优化。
    (责任编辑:环球精益网)
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