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丰田参观第三天:丰田主要供应商电装参观及讨论问答

2015-11-24 22:45 作者:版权归作者所有 来源:网络收集整理 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:第三天:丰田主要供应商电装参观及讨论问答 在丰田亲眼看到的混合不同型号产品的快节奏生产,严谨有序的现场震撼了很多学员的内心!在现场亲身看到,听到以前在书籍中提到的各种管理方式,留下的印象与看书或听培训是截然不同的。学员中有人在丰田现场还不相

 
丰田汽车
第三天:丰田主要供应商电装参观及讨论问答
 
    在丰田亲眼看到的混合不同型号产品的快节奏生产,严谨有序的现场震撼了很多学员的内心!在现场亲身看到,听到以前在书籍中提到的各种管理方式,留下的印象与看书或听培训是截然不同的。学员中有人在丰田现场还不相信看到的事实:生产线上同时在生产不同型号的产品。说“这是不可能的!”当顾问指导他们看产线上,不但汽车颜色花花绿绿,而且前后车门,车尾都不同时,那些学员才真正相信自己看到的一切。
    丰田能够做到57秒的生产节拍(即每57秒一台车下线),意味着供应商也要能够配合物料的及时运送及品质保证,那么,他们的供应商是怎样做到的呢?第三天的电装参观无疑吸引着大家。
    在前往电装的路上,Mark老师又开始了参观前的定向:

1、丰田的供应商是每2小时送一次货,货物是不同供应商的不同物料进行混装的,按照丰田的看板配送及安排供应商之间的装货序列。货物直接送达生产线,而非原料仓库。
2、一般供应商都保持有1天产量的缓冲库存。
3、供应商都定期与丰田会面,以确保理解丰田的需求。
4、生产以看板来控制短期的现场生产,结合生产计划ERP预测中长期生产
5、工人2小时轮岗一次,优点是: 减少工人疲劳,提升生产灵活性,品质提高,培养多技能员工,帮助员工更好地理解整个价值流,消除本位主义。
 

参观的电装高鹏厂,有4000员工,年产1000万台仪表,主要供应丰田和本田。引导员先安排大家观看了电装的录像介绍,180度的宽屏投影,很舒服的小电影院。介绍片里,并没有提及电装的生产是如何安排的,着重强调的是他们在产品创新,安全,环保,社会责任,对人的关注等方面的理念。与之前丰田的高级经理们留下的印象一样,日本人对做什么的“道”的理解和重视远远超过于怎么做的“术”。这多少给一些急于寻找具体解决问题的方法的学员带来困惑,看来要进化到先寻“道”再求“术”真的需要过程。急于求术的学员,觉得讲得怎么都是大道理,为什么没有具体怎么做的办法,却难以理解,丰田的所有的优势,都是源自于正确的思维。具体的方法,只是结合不同实践下,员工智慧的体现罢了。

  进入电装生产线前,我们感受到了他们是如何把“尊重员工”落实到具体工作的: 厂区37万平方米的面积,有三分之一用于种植树木,全厂有21000棵树,在寸土寸金的日本,企业为什么愿意付出这样的代价?答案是:我们希望员工工作在一个绿色的世界里,身心愉快;员工食堂,能座下1000人,这样,辛苦地工作后,员工吃饭时等待时间就不会很长了。里面干净得可以脱下袜子行走,旁边的休息室里,三三两两的员工在喝咖啡,令人感觉好像回到了国营时代;生产线大约两百米的距离,有五个厕所,方便员工,背后意味着,企业的投资是不计成本的。

电装的生产线由于可以看的工序比较多,就显得很丰富:
产线混合生产不同品种类型的产品
和注塑工序,每个员工照看5台机器
自动装配线上,每个员工管理2-3条生产线
各工序全部有空中电子看板,每小时公布每条产线的生产计划及实际产出,设备可动率等实时及累计数据

每台设备上都有指示灯,显示其工作状态,一但黄灯或红灯,在产线走动的工人就可以马上过来处理
SMT工序,线路板,焊接等,品质检查全部是用机器自动进行的
人工装配线,都是单元生产,根据订单情况,有的单元1人生产,有的3-4人生产,随时可以调配
送物料的水蜘蛛,一次只送3-4个物料,在线的库存很少
人工组装及SMT换线时间为0,注塑换线时间5-6分钟,冲压换线在1分钟以下。
 

机器换线时间统计通过自动控制系统提供

新人育成道场,在车间里有6-7个,有各工序的模拟设备及工具等
员工还有5个专门的培训教室:TPM,环保,质量,改善,安全等主题。
培训教室里有很多样品,图片,零件,机器,有道场主的照片,以及被认证的讲师的照片,学员奖状等
看完电装的现场,感觉只有强大的供应商的存在,丰田才有可能实现准时制。电装和其他的供应商一样,在丰田持续改善的50年中,一直和丰田一起改善并成长,很了不起,也一定很不容易。

下午,丰田前任采购高级经理高坂先生给大家做进一步的讨论及问答。
高坂先生花了一个多小时介绍大家早在书籍里看过的丰田的发展历史,丰田理念的发源,等等,与书籍不同的是,从一个七十岁老人的口里,充满情感道出的这些耳熟能详的故事,给人的冲击是:做到了的人,这些理念是流淌在他们的血液里的;没有做到的人,这些理念只是停留在他们的嘴巴上,所以说的是同样的话,但感染力是大有区别的。
高坂先生的启示:
丰田汽车成立于1937年,1950年差点破产,当时员工每有得到很好的发展,公司辞退20%的员工时遭遇了大罢工,这个事件为后来丰田营造良好的劳资关系创造了机会。
丰田企业创始人丰田佐吉,是个发明家,他对发明的不断改进,改善,改善,再改善的精神,奠定了今天丰田持续改善的基础。
丰田佐吉很看中客户的感受,他卖机器给客户时,知道客户一定不想要有故障的机器,所以在交付前,一定会反复检查,确认质量沿袭下来成了今天丰田客户至上质量第一的思源。
丰田1978年才开始做拉动系统,为此之前准备了20年。

大野耐一在推行拉动和看板系统时,遇到强烈抵制,是丰田英二的大力支持才坚持下来。
丰田英二队创新中出现的失败很支持,从来不会指责失败。
丰田英二一直在丰田工作,却能够突破自我固有的运作模式,非常愿意挑战自我。
丰田制造成本目标考虑因素:1. 最强的国际竞争力;2.产品功能; 3. 制造必须的成本; 4.销售价格倒推的可允许成本
丰田在研发时,就已经清楚地制定了每个零部件的成本
丰田评估供应商考虑因素:价格;技术;质量;经营生产能力;与丰田配合度等情况,一旦选定供应商,长时间内不会更换,强调长期和安定的配合。
 


持续改善也是供应商被考评的因素

同类产品不会分给两家供应商做,因为成本和运输以及生产的稳定性都有风险。集中采购可以降低成本。
丰田三个月前预计生产台数,供应商根据三个月的生产计划准备人及原材料。
丰田通过看板汇总供应商送货信息,由总部按此付款,付款率是100%现金!
当市场需求有较大的波动时,丰田不会通过购进机器,加多生产班次等应急的方法来缓冲需求,会有少量的加班,但目前还是两班制,没有增加到三班,是为工人考虑。
丰田希望通过不断改善来提高自身的市场响应能力,不希望通过临时措施来应付需求,所以,新车上市时,经常会出现让客户等待的情况。

新车开发时,会任命主任工程师,根据市场端提出的要求,负责一切质量成本等等,权限相当的大。
丰田由于经历过濒临破产,所以对现金流很看重,赚的钱都存在银行里,不会去投机或搞多元化。
产品开发时,就极力降低成本,生产时朝标准成本方向努力,然后对成本不断进行改善。称为成本的极限管理:设计极限成本,生产维持极限成本,不断改善极限。
丰田的预算管理包括设备投资,研发费用,生产成本人工成本等,先定目标,然后改善。
丰田对预算与其他企业不同:如果事情是必要的,没有预算也会追加;即使预算多了,年底有余,会存下来,不会乱花掉;平时即使有预算,大家也会省着花。
对于人的培养,公司认为: 制造产品,先制造人。培养人讲究:1. 以现场岗位为中心进行培养。2. 上司教—员工接受相结合的办法。上司尽心,下属用心,相互学习。没有从员工身上学到东西的上司,提拔时会受影响。
   
  两天的参观,对每个人的内心都带来了冲击,晚上,老师组织大家消化理解所看所学,并补充了很多白天看到的现象背后的理念和思考方式。令大家惊讶于自己的收获,虽然生产现场允许停留的时间很短,但因为有提前的准备和事后的问答和讨论,现场内外的信息相互补充,整个丰田生产方式逐渐在大家心里充实与立体化了。学员分小组讨论看到的现象,背后的理念,以及以后如何应用到自己的岗位,在积极热烈的讨论中,丝毫感受不到每天穿州过省行程几百公里的疲惫,只有像海绵一样急于吸取的热忱。
(责任编辑:snrxa1209)
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