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精益 咨询两个案例:领导高层持续致力于改进的重要性

2016-02-15 18:48 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:精益生产咨询两个案例:领导高层持续致力于改进的重要性 精益生产咨询第一个例子是线模公司(WiremokiCOTporation)。詹姆斯.沃麦 克和丹尼尔琼斯在他们的合著《精益思维》一书中以这家公司作 为实施精益生产方式的范例。 一书中,也对此公巧的精益化经验有详

精益生产咨询两个案例:领导高层持续致力于改进的重要性


精益生产咨询
精益生产咨询第一个例子是线模公司(WiremokiCOTporation)。詹姆斯.沃麦 克和丹尼尔•琼斯在他们的合著《精益思维》一书中以这家公司作 为实施精益生产方式的范例。
一书中,也对此公巧的精益化经验有详细讨论。线模公司以各种电 缆线提供“电缆线管理解决方案”,它是一个家族企业,于1900年 创办于康涅狄格州哈特福德镇(Hartford)。该公司于20世纪80年 代初期大举投资于全面品质管理及各种精益工具,获得很大的成果, 但旋即发现他们只是略知皮毛而已。
 
线模公司于语聘请在领导精益变革上绩效卓著的阿尔特*拜尔 尼担任总裁。拜尔尼是信奉丰田模式的模范领导者,他亲自教导员 工丰田生产方式,亲自领导改进工作,并聘用了一些经验丰富的精 益生产方式领导者为左右手,帮助培训其他员工。拜尔尼在治理线 模公司时,享有极大的自主权,他从工厂现场着手,以简单、局部 的变革为起点,甩把这些作业联结起来,接着是针对信息技术、会 计、采购等支持性的基础建设。此外,拜尔尼还收购了一些相关公 司,井领导这些公司的精益变革。

精益生产咨询在他的领导与励精图治下,线模 公司的事业蒸蒸日上,屡创获利新高。
在实现这么辉煌的成果后,拜尔尼觉得该是功成身退的时候了。 就在他退休不久后,创办线模公司的家族决定出售这家价值大幅上 升的公司。于是,在2000年6月,线模公司变成罗格朗集团(Leg- rand Grnup) 旗下的一个企业。这家全球化集团对精益生产方式一无 所知,拜尔尼所培养的精益方法领导者在了解新东家丼不重视建立 精益企业、只注重短期的成本删减后,纷纷离去。就这样,多年来 的学习与建立精益企业的进展就此划上了句点。
 
第二个例子则是继续小断进步中的范例。梅丽莱特(Merillat) 是家庭橱柜与其他用途橱柜的知名制造商。在浅尝全面品质管理与 精益方法的成效后,该公司决定深入且广泛地应用相关工具。该公 司CEO 了解到,必须有一位一流的精益生产方式领导者,赋予他充 分自主的权力,以领导变革工作。于是,他聘请具备优异领导技能 的基思•奥曼(Keith Allman)。奥曼曾经成功地帮助唐尼利制镜公 司的一座.T厂转而实行唐尼利生产方式,获得了非常显著的成果„

在CEO的热切支持,奥曼系统地把梅丽莱特改进为一家精益 企业,并使制造部门及其他支持架构有非常显著的进展。请教奥曼 该如何持续精益之路时,他的回答非常清楚:“我的角色是建立个培养人才,并从公司内部提拔人才的制度。领导力的发展是使驱动 持续改进的制度与文化能延续、持久下去的关键要素。”奥曼并不是 这家公司的业主,也不是掌舵的CEO,这意味着除非他能培植接班 人,使他们持续朝向精益变革方向,否则,他的精益变革成果将无 法延续下去。

尽管奥曼无法掌控此公司的所有权,他却可以掌握机 会培植精益领导者,他认为他必须从公司内部培养出一位进行精益 变革的接班人詹姆*柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》{Good to 这本畅销书中分析了名列“财富500强企业”的11家美国 “优异”公司。这些公司在过去15年的股价上涨回报是市场平均值 的6. 9倍,它们的领导人具备些共同特色[柯林斯称这类企业领 导人为“第五级领导者OvelSkaders)]。这些公司的CEO非常 具有雄心壮志,但不是为自己本身,而是为公司。

精益生产咨询,他们有非常强烈 的意志要使公司成功,但他们本身也非常谦卑,个人的名利与成就 不是他们的目标。此外,他们坚持不懈地培养接班人,想使接班人 成功。简言之,这些领导人和丰田公司的领导人非常相似。
图22 - 1显示,一些因素将会左右高层主管是否致力于精益愿 景。这些因素包括:

1.所有权的结构:很显然,谁拥有此公司,以及公司运菅资金 的来源,将显著影响公司着重长期目标的能力。为讨好华尔 衔而着重季度运营绩效,很可能与追求卓越的长期投资相互冲突c很显然的是,丰田集团的情况比较特殊。这么一家大 型企业,家族控制权极大,一些思维相逬的企业形成交叉所 有权的“系列”(keiretsu,企业集团)结构,一起成长。迄 今,公开上市并未影响到丰田着眼于长期发展的理念。
 
2■.从公司内部提拔:必须从公司内部培植未来的领导者,否 则,变革就无法长期延续下去。当丰田自外招聘领导者时, 只会聘用有不同成功背景的中高层经理人,例如总经理。但 是,因为丰田的文化太坚实,公司里有太多人拥有丰田模式 的DNA。因此,任何“外来”的经理人都会承受必须学习丰 田模式的压力,否则就得选择离去。

3.环境的压力:不幸的是,任何从事精益变革的领导者都会面 临一些非他们本身能掌控的因素,使他们难以维持精益的学 习型企业。其中一个因素是市场,市场的不景气或公司的某 项产品市场不景气;其他因素还包括战争、急速推出的新技 术、政府政策的改变等。

精益生产咨询,丰田公司在许多不同的商业与政治 环境下都能茁壮成长,因为它坚实的文化与理念有助于它航 行于变幻莫测的环境中。
具有精益方法的经验:我在前面提到的领导者拜尔尼、奥 曼,以及此处无法一一列举的许多领导者,他们都具备非常 丰富的丰田生产方式的经验。在我个人的经验中,最优秀的 精益领导者都曾经在丰田公司服务过,或和曾经于丰田公司 服务过的人共过事,或曾经服务于和丰田密切合作的公司f 他们的共同特色是曾经直接接触过丰田的基因池。很显然, 随着愈来愈多公司发展出真正的精
益制度,在丰田公司及其 相关机构之外学习到精益思维的机会也会愈来愈多。
如果你不是公司的CEO,而公司管理高层又只对短期的财务成 果感兴趣,你该怎么办?我知道的选择有3个:

1-如同康维斯所建议,另谋高就。

2. 加入应用工具以追求短期获利的行列,希望你能从中分得一
杯羹。

3. 努力建立一个成功的精益模范,用这个模范的卓越成效来教 育公司的管理高层。
那些对精益生产方式保持热情者,最常选择第三个选项《奥曼 与拜尔尼幸运地拥有丰田生产方式的变革经验,并且有来自公司领 导人与创办人的强烈支持,同时,也能自外聘请其他热情的精益方 法支持者担任各级部。但即便如此,他们对公司也并没有完全的 掌控权,若他们不能成功地影响基层人员,很快就会失去对他们的 支持。

在线模公司与梅丽莱特公司的例子中,进行精益变革的领导者 因为特殊机会而被招聘,在公司最髙层主管的权力支持下,使公 司的变革获得成功,取得惊人成果。梅丽莱特公司述在持续发展中, 我们无从得知其未来10年的境况线模公司则是在被另一家不了 解、不支持精益方法的公司收购后,出现了悲剧性转变而遭致挫败。 不过,就另一方面而言,精益制度仍然存在线模公司,许多人已经 采纳标准的操作程序。因此,精益遗风依旧存在,倘若新东家能领 悟到此公司的卓著绩效是因为接受精益理念,并重建已经消退、恶 化的部分,则犹杳可为。

精益生产咨询不幸的是,现今很少企业领导者对精益思维有所了解。由于欠 缺这项先决条件,所以难以建立精益企业。大多数企业需要懂得如 何运用丰田模式的新领导高层,以进行大刀阔斧的整顿。在此之前, 那些精益方法的忠诚信仰者只能尽他们的全力、一步步地建立精益 典范,好让高层主管从中学习不过,不论采取什么方法,新领导 者都需要花时间了解精益方法,并了解该如何使旧制度与文化摆脱 过去大规模生产与排队等候所造成的种种浪费。康维斯表示,即使 是在中山公司:

精益生产咨询,我想,至少得花10年时间,才能使丰田模式与文化和
现状相调和,并以我们希望的方式来管理与持续。我不认 为你可以在加入丰田公司3年或4年后就能对它们有深 入了解,并把它们深植于心中、融入你的精神里
 
(责任编辑:snrxa1209)
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