摘要:大师博文 精益制造重启了聚焦于质量的需要 我经常会收到像如下的求助请求：我们10年前就开始做六西格玛了，然后五年前又引入了精益，做成了精益六西格玛项目。我们有许多很好的关于降低成本的项目，它们的文件齐备。但随着时间的推移，这些好的工具和方法很
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大师博文
精益制造重启了聚焦于质量的需要
我经常会收到像如下的求助请求：“我们10年前就开始做六西格玛了，然后五年前又引入了精益，做成了精益六西格玛项目。我们有许多很好的关于降低成本的项目，它们的文件齐备。但随着时间的推移，这些好的工具和方法很少再被使用和遵循，改善过的区域又变回了原来的样子。经济危机期间我们解雇了大量的人员，包括许多精益六西格玛黑带，该项目也就萎靡不振。现在我们准备重新把焦点放在精益领导力和文化上。”（在危机中的精益应该做什么？）
本质上说他们是在重启这个“项目”，只是将新的关注点放在了精益的人的方面。事实上他们仍旧把精益认为是一个项目，这才是问题之所在，但至少他们坚持在做并意识到了存在问题。那么当公司重新启动项目，是否意味着他们之前失败了，现在不得不重头开始么？我认为答案是一个大写的“NO”
其中一个案例是一家与我的团队一起工作了好几年的大型公司。我们负责支持他们之前由黑带们主导的只关注工具的精益制造项目。之后我们也帮助他们做精益产品开发的项目，而在项目中我们则更多的以人为中心。但是我们并没有从高层领导那里得到大力的支持，这造成了他们成为优秀的缺失。经济危机导致巨大的解雇浪潮，各部门领导都被赋予了自主权去做他们想做的精益，在很大程度上这意味着资金的不足使得所有的努力都消失了。（危机期间精益制造减缓了失业带来的影响。）
另一个有趣的事情发生在世界的另一个地方，一位公司的高级管理人员请来了一位曾经在丰田工作过的精益顾问，他从两家工厂的样板区域开始，并不注重使用工具，而只将注意力聚焦在经营结果——质量上。一旦发现质量问题，他就教授严谨的解决问题的方法帮助工人们解决刚出现的问题。戏剧性的结果神奇的发生了，工厂的人们第一次开始理解解决问题的意义。
这些成功的案例上报到了CEO，最终董事会请求精益顾问带领他们重振精益项目，将重点放在质量上。这些改善在公司里起到了杠杆作用，成功吸引了那些支持性部门，如采购部、物流部和工艺部等。公司自此还建立一个新的精益办公室，任命了新领导，更关注人和解决问题。
这一重启的工作是重头开始么？
当然不是。整个公司已建立了一个庞大的关于精益、六西格玛和问题解决的知识体系，正是有了这样的基础，项目的进展才很快。通过流程的改善提升，将新的关注点放在人的发展上，并随着问题解决的深入，精益就开始在深层的文化层面上扎根了。当然这还有很长的路要走，但是已经有了鼓舞人心的信号。质量是聚焦点，专注于具体问题，通过干中学，引领起了大家广泛的参与。重启意味着一个新的学习阶段，而不是接受、承认过往的失败。
(责任编辑：环球精益网)
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