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丰田生产方式改善研讨会的准备工作

2016-01-07 15:16 作者:snrxa1209 来源:未知 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:第一阶段:研讨会的准备工作 在举办研讨会之前,有5项基本准备工作有助于促进研讨会的 进行,并有效使用参与者的时间: 1、明确定义范围:确定起始点或此流程的启动点,以及提供给 顾客的最终产品。 2、制定目标:流程的业主必须为团队制定可测量的目标,这


研讨会

第一阶段:研讨会的准备工作

 
在举办研讨会之前,有5项基本准备工作有助于促进研讨会的 进行,并有效使用参与者的时间:
1、明确定义范围:确定起始点或此流程的启动点,以及提供给 顾客的最终“产品”。

2、制定目标:流程的业主必须为团队制定可测量的目标,这些目标必须和公司的整体目标相搭配/最起码,在缩短前置 期、改善品质及降低成本等方面,必须制定明确的目标,此 外,目标必须相当进取、具挑战性,以确保参与者能提出创 新的流程,而非只是为现有流程伤脑筋。
 
1. 绘制现状流程图:在研讨会开始之前,让三四位参与者组成 —个小组,亲自检视整个流程,记录流程的所有步骤执行 每项工作所花费的时间、各流程步骤之间的等候时间。若某 些操作流程先前没有记录这些相关数据,必须在研讨会之前 收集齐全。这是最重要的事前准备工作,可以使研讨会节省 不少时间,避免从一张白纸着手。

2. 收集所有相关文件:在绘制现状流程图时,这个小组应该收 .集流程中每个步骤使用的格式与文件,此外,还要把受到此 流程影响的所有标准程序有复印下来,以供研讨会之参考 使用。

3. 在团队的房间里张贴初步的现状流程图:流程中的每项工作另列于一张纸(最好是8.5英寸ll英寸大小规格)上,并 张贴于墙上的砧板纸上,有些团队则是以太型的便利贴列出 各项工作。列载工作项目的纸张上必须留有一些空间,以供 给研讨会的成员填入批注或修正。做好这些准备工作后,便可以正式举办研讨会。

第二阶段:改进研讨会开始运作

研讨会一开始,应针对欲改进的现有流程进行检査,并和团队 共同检视目标t同时,也提供基本的精益概念的训练,特别是创造 价值活动与不能创造价值活动的概念。图21 -4说明某个服务型企 业的改进研讨会的运作程序。
 
第二十一章
运用丰田模式使技术型与服务型企业变革
部分,谁是顾客呢?报销的对象是不是员工本身?企业是否希望有 一个监管程序以避免发生欺骗情形?是否涉及美国国内收人署(In­ternal Hevenue Service, IRS) 制定的差旅费用报税标准格式? 结果, 包括员工本身、企业及IRS三方全都是此流程的顾客。因此,我们 必须同时考虑对这3类顾客的有价值的制度。

步骤2:分析现状尽可能让研讨会的参与者亲历整个流程, 以符合现地现物之原则。在此过程中,参与者应该和操作员工讨论, 以深人了解操作流程的运作情形、浮现问题,并诱使他们提出各种 改进构想。亲身走访整个流程,也可使参与者更了解“产品在流 程中的行进距离与实际停留点。在亲身走访后,参加研讨会的团队 便可开始对现状流程图进行细部分析。根据亲身走访时收集到的资 料,以及参与者本身的知识,对此流程的处理步骤加以修改或增减。 此外,研讨会的参与■#也要证实、确定所有的现状资料,包括工作 处理时间、等候时间、品质等级等。这个步骤最后且最重要的工作 是识别出哪些是创造价值的活动。

这部分的工作可能相当复杂,甚 至具争议性。因此,在这部分的工作中,建议使用丰田汽车公司所 使用的3种区分类别:
•创造价值的活动:有嘟些实际转化步骤对于顾客支付费用以 取得的服务至关重要?这类步骤可能是信息的转化,例如工 程作业或会计作业,也可能是顾客本身的转变,例如对顾客 的头发进行造型工作、对顾客动手术、教育顾客等。

•不能创造价值的活动:哪些是纯粹的浪费?例如所有等候时 间都属于不能创造价值的活动,像是走动时间、重做、无用 的信息等

•不能创造价值,但必要的活动:大野耐一称此为“不能创造 价值的工作”,或者是“免不了的伴 随工作”,这类活动/工作是.纵使从顾

客的角度而言并未创造价值,但在目前的情况下是必要的工 作”,例如检验、为确保遵照某些程序而实施的控制制度、 文件记录工作等。
使用“不能创造价值,但必要的活动”这项类别,可避免研讨 会中发生分化、冲突的情形,没有人希望自己做的工作被视为不能 创造价值的活动。在前面提到的会计部门的例子中,若从汽车工程 师学会的顾客立场来看,整个会计部n所的工作可能会被视为不 能创造价值的活动,因为那些付费加人学会,以取得相关服务的会 员不会认为他们需要购买学会内部的会计服务。但是,在任何企业 中,会计作业是一项重要功能,若因为会计作业不良而使一企业无 法运营卜去,那么,这个也业将根本无法提供顾客的任何服务。

那么,何谓创造价值?这必须看你如何定义谁是此流程的顾客。 以员工支出事后报销流程为例,员工是顾客,希望能在最不麻烦的 程序下尽快获得资金;若SAE这个企业体是内部会计操作流程的顾 客,那么,从SAK的角度而言,所有政策、控制.、监督等制度都是 创造价值的活动(虽然员工希望没有这些“麻烦若IRS是SAE 的顾客,那么,遵循IRS要求的规定并填写相关表格就是会计操作 流程中创造价值的一部分。

在员工支出事后报销这个例子中,参与 研会的团队决定以报销的员工为第一顾客,SAE为第二顾客,而 ms实际上弁不是顾客,但填写ms规定的表格是必要的不能创造 价值的活动。由于决定谁是顾客相当复杂且不易,对现状进行分析 时必须注意的是,4、能贸然地决定问题的解决方法。你讨以在讨论 未来情况时从使用的活动挂图中获得改进的构想。
在分析现状时,你通常是针对某产品的生产流程(例如制图、 账单处理、采购订单处理等但是,所有服务流程处理的交易量不 同,因此,重点在于掌握流程屮每一段时间的交易数量及产品 种类,这可以帮助你看出为何在流程中有延误点,并帮助找出瓶颈 所在。

第二十一章
运用丰田模式使技术型与服务型企业变革一旦参与研讨会的团队完成现状记录后,下一步是规划可评估 企业流程的整体绩效的指标。以下便是一些常见的指标。

*前置期:此“产品”在系统中停留的时间。

•创造价值比率:(创造价值的总计时间)/(前置期)。

*此“产品”在流程行进中移动的距离。

•人员在执行此工作时移动的距离。

•生产效率:每笔交易花费的人力、工时。

•传递次数。

•品质比率:历经第一次流程而未发生瑕疵的“产品”数量 比例2
在规划出评估流程的指标后,研讨会团队会重新审视先前制定 的B标,看看这些S标是否合理,以及是否要增加目标。至此,研 讨会团队已经吋以斤始研究并提出未来的精益情况。
步骤3:提出未来情况的愿景在研究如何改进现有流程或规划新流程之前,必须从研讨会所有参与者那儿获得所有改进构想。 一个很好的方法是让团队进行头脑凤暴,U:所有参与者把他们的改 进构想写在贴纸上,研讨会的辅导者收集这些构想后,大声宣读这 些构想,并把它们贴在现状图上的相关处。

在团队成员把他们的构 想张贴出来后,整个团队开始评估每个构想,看看是杏有助于实现 制定的目标。有些构想也许并不属于此研讨会的范围,但具有其他 益处t研讨会团队应该把这类构想收集起来,转交给相关的流程业 主。其中某呰构想可能需要在另一次的研讨会中提出来探讨。

研讨 会闭队把与创造未来愿景相关的构想汇集成一清单后,进人下一 步——纳人精益原则,绘制未来情况的流程图。此时,精益方法辅 导员的角色是激励研讨会参与者提出能去除浪费及改善品质的未来 愿景,使整个流程最优化,并规划新的工作流程。之后,计算(或估计)新工作流程所花费的工作时间与等候时间。未来情况愿景中 应该纳入的重要精益概念,包括:
*创造“一个流”,尽可能地使信息无缝式地流经整个系统, 不要采取大批处理方式。

*重新安排工作中心(例如企业架构)以配合创造价值的流 程,以“一个流”的方式来支持頋客。
•当需要避免或减少传递作业时,采取跨部门团队合作的方 式,尽可能集中于同一个作业地点。
•为某个创造价值的流程指派一名经理人,从顾客角度去负责 处理从头到尾的服务,就像丰田汽车公司的产品发展制度中 采取由总工程师负责的方式。
*尽可能使交易处理数量平均,以使工作量均衡化。
•在流程中建入品质管理,而不是采取事后检验(例如免除不 必要的核准、检查、复检等程序
•把工作标准化,以标准格式清楚记录工作情形。
•去除多余的制度,例如不同人员之间的调停协识。
•采取视觉显示与控制,可更容易地看到与了解工作执行的情 况,使迫踪工作减至最少。

研讨会团队完成未来情况的流程图后,接下来是规划新流程的 评估指标,并和现状的评估指标相比较,以把期望实现的节省加以 量化。此时,应该把未来愿景呈报给资深管理层及其他受到影响的 相关流程业主,以尽快获得他们的核准。在所有相关流程业主对未 来愿景实现一致同意后,研讨会团队便可以进行下一步——执行。
步骤执行——开始动手做! 改进研讨会的下一步是开始

实现未来愿景,把未来情况流程图k分为几个部分,m队也因此分 成几个小组,负责不同部分,并拟定“什么、何时、谁”的执行计
第二章
运用丰田模式使技术型与服务型企业变革划。在研讨会进行期间的执行活动可能包栝:
•重新安排工作区域以实现“一个流%
•工作场所的清理与组织(“5S”及视觉显示)。
•制定标准的工作操作说明。
•修改公司的相关程序。
•表格与文件的重新设计。
•解决问题的工作f以挖掘造成品质问题的根本原因。
•对支持流程改进的信息技术制定规格要求或进行必要的
修改。
•对新流程的操作人员施以培训。

很显然,你也许无法在为期一周的改进研讨会期间完成某些工 作,例如建立数据库或取得顾客对修改规格要求的同意,因此你可 以在执行计划上列出这些需要继续执行的事项,以此作为研讨会结 束后的工作计划。在执行计划上的每-项丁作必须有一位继续执行 此工作的闭队成员签名以示负责,并标示明确的完成口期。通常, 继续执行工作团队的成员包括研讨会团队领导者,以及具备相关技 能、可完成实现愿景工作的研讨会参与者。

步骤5:评估——测置绩效改进研讨会的最后一个阶段是确 定评估指标与方法,以追踪改进的进展情况,从而确保在研讨会期 间实现的成果能延续下去。绝大多数评估指标应该和在改进研讨会 中使用的评估指标相同,现状指标可作为评估基准点,未来情况指 标则是欲实现的目标。接着,你必须实行一个简单的追踪制度t这 个制度最好是以在现场宵接收集到的资料为依据,每一项评估指标 应该指派专人负责收集数据,并核对整理相关信息,表21-1是评 估表范例。

表21 -1范例:流程改善评估表
评估指标 评估单位 基准 目标 改善(%) 负责人
前置期 天数        
递送 准时递送%        
品质 平均每一工作汁 划发生瑕疵的 次数        
生产效率 平均每一工作计 划花费的时数        
 
 
在每个主要工作区域,把现状价值流程图、未来情况价值流程 图、流程评估指标、执行计划、目标、其他沟通事项等,张贴于 “精益状况布告栏”上e这是一种视觉显不方法,用以让全体员工 了解0前的进展情况。“精益状况布告栏”上的数据至少必须每月 更新(最好是每周更新)。此外,我们建议你,评估指标应诙愈少 愈好,因为追踪记录这些评佔指标会占用人员的工作时间。在这个 阶段,另一项東要X作是讨论现有的评估指标,立刻去除那些肤浅 或有碍未来精益愿景执行的评估指标。
 

第三阶段:研讨会结束后,继续进行持续改进
 
在研讨会结束后,负责执行的团队将再接再厉地推动未来愿 景,这是“规划一执行一检查一行动”(Plan-Do-Check-Act,PDCA) 循环中的检查与行动部分。此闭队每周开会以进行下列工作:
*检讨研讨会执行计划中延续执行事项目前的进展情况 *检讨流程的评估指标,以确保实现改进。
*讨论其他改进机会。

第二十一章
运用丰田模式使技术型与服务企业变革
•持续改进流程。
资深管理层应该每个月对“精益状况布告栏”进行检查,以评 估各项指标、公布的各个事项的执行情况,并排除任何阻碍执行工 作的路障,同时,也应该对团队在执行工作的東要里程碑上所取得 的成果予以表扬。这就是我们在第十八章讨论到的“反省”工作。
 

(责任编辑:snrxa1209)
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