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精益改善顾问协会的现场改善服务

2016-03-05 22:33 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:精益改善顾问协会的现场改善服务 改善顾问协会从1980年起,在美国、欧洲、南美洲和 世界上的许多地方,举行推动现场改善研习会。协会的顾 问与日本顾问共同参与客户的现场活动。 在改善顾问协会的人员,拜访了客户的现场之后,协会 与公司的管理部门经过双方

精益改善顾问

精益改善顾问协会的现场改善服务

改善顾问协会从1980年起,在美国、欧洲、南美洲和 


世界上的许多地方,举行推动现场改善研习会。协会的顾 问与日本顾问共同参与客户的现场活动。
 
在改善顾问协会的人员,拜访了客户的现场之后,协会 与公司的管理部门经过双方的同意,通常会安排一个好几年 的长期辅导计划。这些顾问在一开始,大都是先对经理们和 最高主管作为期两天的讲习。内容是一些改善入门的课程。 接下来则是在客户的某一个现场,实际做现场改善活动。并 且,依据现场状况,来选定改善活动的手法。大体而言,选 用的手法,多为JIT及时生产方式、全员生产保全/5S、质量 改善等(最常见的选择就是JIT及时生产方式的现场改善。原 因是,它能在短短的几天内,就可看到极大的改变。而管理 部门能够看出来,他们还有多大的改善空间。

表13-1 1993 ~ 1995年各类别的平均改善成果

现场改善成果(°%)
换模时间 -66.4
交期时间 -55.7
停机时间 -52.1
作业员需求数 -32.0
半成品数量 -59.3
成品库存数量 - 43.5
搬运距离/件 - 54.1
使用面积 - 29.4
所需零件数/单位 - 57.0
质量不合格成本 - 95.0
重修数 - 71.7
废料 - 45.9
机台需求数 - 34.0
 
通常在现场中的不同区域,也会设定各种不同的改善 活动目标。同时,也不断地重复与举办改善研习会,以将 各种技巧教给顾客的管理阶层人员。在从事现场改善同时, 也能发掘出一些跨功能(部门与部门之间)的问题。例如: 在现场改善时,常发现业务部门未能将顾客的质量要求适 当地传达至现场。因为,在业务部门与现场之间没有正式 的沟通管道。能够发掘出公司内这种不合时宜的作业流程, 就有机会引起最高管理部门,对此问题的重视,并得以建 立更良好完善的内部作业制度。表13-1表示,经由美国改 善顾问协会辅导,在一些美国公司里,作为期一周的改善, 所达成的各类别的平均改善成果资料。
 
改善顾问协会从现场的改善先着手的原因之一,是因 其可以协助公司发掘出许多不合时宜的源流管理制度。现 场就好比是一面镜子,它能反映出公司的能力。现场遭遇 的问题,常常缺乏不同部门支持的结果。举例如下:

A. 工程部门
1. 工厂的布置设计不良。
2. 机器不合适。
3. 不适当的生产前准备。

B. 检验和质量部门
1. 生产前没有做好失效模式及有效性分析(FMEA)的 研究。
2. 不合格品的细部分析做得不够。
3. 检验标准事前准备不佳。
4. 回馈不足。

C. 生产控制部门 
1. 无法了解生产线的流程能力。
2. 未掌握库存水平。
3. 计划变更时,忽略了现场的状况。
4. 精准的生产计划不足。

D. 采购部门
1. 忽视供应商的产量能力。
2. 未能提供技术指导给供应商。
3. 对供应商的质量检查不足。
4. 不适当的进料控制。

E. 业务部门
1. 现场的产量了解不足。
2. 未能提供重要的客户信息给现场。
3. 与客户的联系不够。

F. 会计部门
1. 索取的信息超过实际需要的程度。
2. 月报表延误。
3. 成本分析不当。

G. 行政部门
1. 所推动的每月最佳课程,很少符合现场的需要。
2. 不适当的训练课程。
H. 研究开发和产品发展部门
I. 所设计的产品,未考虑现场的生产能力。
2.未能在设计变更之前通知现场。

由此看来,现场改善变成了其他支援部门作业不当的 警讯,及确认内部系统与流程需作改善的出发点。
由于,85°%的总生产成本,皆在现场生产前之产品计 
划阶段时,就已决定了。而且,质量的水准与交期时间的 长短,也在产品计划阶段时定案。
所以,在源流管理上做改善,及是达成质量、成本和 交期的成功的关键。事实上,现场改善是令人更感兴奋、 更富挑战和更具有利益性改变的一个开端。然而,除非先 能将现场的能力,提高至具有国际性竞争能力和全世界级 的标准;否则,不论在源流管理上做了何种努力改善,现 场仍然无法从中获取最大的利益。 
 
(责任编辑:snrxa1209)
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