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精益生产工具数字为他们说话

2016-03-09 22:37 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:精益生产工具数字为他们说话 在1990到1995年间,在陆布娄公司推行的改善活动包 括:5S, JIT和TPM,产生的改善成果如下: 缺勤率:减少一半。 提案建议制度:从员工每人每年0.15件提高到8件。 (陆布娄公司目前仍继续推行提案制度。它每人每年6件的 目标于1995

精益生产工具数字为他们说话

精益生产工具数字为他们说话

在1990到1995年间,在陆布娄公司推行的改善活动包 括:5S, JIT和TPM,产生的改善成果如下:
•缺勤率:减少一半。
•提案建议制度:从员工每人每年0.15件提高到8件。 (陆布娄公司目前仍继续推行提案制度。它每人每年6件的 目标于1995年底达成。)
•报废率:减少一半。
•客户退货:降低90%。
•训练天数:每人每年从0.8天提高到5天。
•准备时间:减少一半。
•交期时间:减少30%。
•存货:减少40%。
 
回忆在陆布娄公司的改善经历,董事长麦克•毕塞勒 (Michael Beseler)最近告诉我说:
 
就后见之明,我敢说,虽然改善意即改变而使之更好, 但那并非说我们过去的所做所为都是错的。事实上,过去 的一些执行的方法,重新又被导入,只是因为在最近的时 间里,人们已渐淡忘了它。有许多人一开始并不了解这点, 他们认为改善是完全新的东西——亦即他们过去所做的全 是错的,这是不能接受的想法。这就是为何人们会抗拒改 变的缘由了。改善是一种持续不断改变的过程……它的意 思是“再一次的学习”不断的学习和不断地改善——那就 是我们正在做的事了。
毕塞勒同时体会到,改善并非是“仅发一枪”就了事
 
 
的事情。在过去,经营阶层都会倾向于寻求“短期的”或 “每月一味”的方法。在以往经营阶层会告诉员工:“现在 你们开始质量圈、全面质量或其他的。,并期望着质量的 改善。当然,什么事都没发生,质量也没改变,因为经营 阶层讲了之后,就再也没做任何的事。
 
毕塞勒进一步的体会到,他过去的学习过程的观念一 直是错误的:“学习并不是每月光喊口号就可以做到的, 要带动1 800人,你必需做更多的事,而非仅呼口号。我们 也曾下达命令,但也仅此而已丨我们实在太没耐性了。现 在,我们了解它是种缓慢的按部就班的过程。改善并非从 A就跳跃到Z的意思;而是要从A进步到B到C之意。
 
改善的起始点,毕赛勒说,是要先有“问题意识”: “当你认定有问题,你就会到出解决的方法”。然而,毕塞 勒发现他最大的初期障碍,乃在于认定问题很困难。他知 道事情并非十分正确,但却无法正确地挑出症结所在。但 是,经过各种不同的改善活动,他已能确认出主要问题点 的所在,并很有系统的去整理出那些问题。
 
毕塞勒认为一个良好的制造公司,就好像一栋由各 式的建筑砖块所构成的房子一样,这些砖块就如:全面 质量,及时生产方式,全员生产保全,现场改善活动, 消除浪费和团队工作等。毕塞勒说,“而一开始我们不了 解的是,这些砖块彼此间的关联性和相互的依存性有多 强。”
 
如图C11-2所示,陆布娄公司全面质量管理(TQC)之屋, 乃由6个主要的砖块所构筑而成:全面环境政策(TEP),全 员生产保全(TPM),全面交货系统(TDS),全面设计控制
 
 
(TDC),全面生产系统(TPS)和全面采购控制(TPC)。而每 种砖块都是重要的,而将它们凝结在一起的“胶泥”也是 重要的。这胶泥则由诸多项目组合而成:改善活动(持续 性改善),员工的共同参与性,团体作业,教育训练,沟 通协调和方针展开。特别是,最高经营阶层应该扮演建立 应有质量的领导角色,而中级经理人员也同样地要能投入 于这些活动中。
 
(责任编辑:snrxa1209)
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