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阿萨德拉斯看到哈利收到货

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精益知识区陈默 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 113 次浏览 • 2017-04-21 16:08 • 来自相关话题

求助,传统生产与精益生产有何区别?

精益问答区唐小东 回复了问题 • 2 人关注 • 1 个回复 • 281 次浏览 • 2016-11-02 13:02 • 来自相关话题

精益生产咨询师

广告发布区上官云飞 发表了文章 • 1 个评论 • 190 次浏览 • 2016-09-02 11:54 • 来自相关话题

1.中大型服装生产管理经验5年以上
2.精通精益(JIT)单件流水生产管理模式
3.沟通协调组织能力强,且具备非常强的执行力
 
联系电话:023-62770633
官网:www.cqzhaoju.com
官方公众号:zhaojujit 查看全部
1.中大型服装生产管理经验5年以上
2.精通精益(JIT单件流水生产管理模式
3.沟通协调组织能力强,且具备非常强的执行力
 
联系电话:023-62770633
官网:www.cqzhaoju.com
官方公众号:zhaojujit

​等待的Muda浪费

精益知识区洪剑坪 发表了文章 • 0 个评论 • 237 次浏览 • 2016-02-21 20:27 • 来自相关话题

等待的Muda

作业员的双手停滞不动时,就是等待的Muda发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障,使得作业员停滞, 或者机器在进行附加价值的加工时,而作业员在旁监视, 这些都是等待的Muda。这类的Muda很容易看得出来。较 难以发现的,是当机器在加工或装配工作时等待的Muda。 纵使作业员很拼命地工作,仍然存在着数秒、数分钟的 Muda,以等待下一个工作物的到达。在此段时间内,作 业员仅能无所事事地望着机器。 查看全部
等待的Muda

作业员的双手停滞不动时,就是等待的Muda发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障,使得作业员停滞, 或者机器在进行附加价值的加工时,而作业员在旁监视, 这些都是等待的Muda。这类的Muda很容易看得出来。较 难以发现的,是当机器在加工或装配工作时等待的Muda。 纵使作业员很拼命地工作,仍然存在着数秒、数分钟的 Muda,以等待下一个工作物的到达。在此段时间内,作 业员仅能无所事事地望着机器。

​加工的Muda浪费

精益知识区成亮 发表了文章 • 0 个评论 • 234 次浏览 • 2016-02-21 20:22 • 来自相关话题

有时不适当的科技或设计,会衍生加工工作本身的 Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产 力的冲击时,以及去毛边的动作,都是加工Muda的例子, 这都可以避免的。在每一道加工步骤时,我们将价值加入 被加工的工作物或信息,然后送至下一个流程。在此,加 工是指在调制一个工作物或一条信息。
用一般常识及低成本的技巧,可以经常消除加工的 Muda。通过作业的合并,可以避免一些浪费的加工。例 如,在一家生产电话机的工厂,受话器及机体分别在不 同的生产线上装配,然后再放至另处一条装配线上做总 装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时,表面受到 刮伤,每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而,将受话 器装配线连结到最终装配线时,就可剔除包扎塑胶袋的 作业。
在许多实例中,加工Muda也是由于流程无法同步所 造成的。作业员经常把工作分得太精细,超越了需要的程 度,这也是加工Muda的另一个例子。 查看全部

有时不适当的科技或设计,会衍生加工工作本身的 Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产 力的冲击时,以及去毛边的动作,都是加工Muda的例子, 这都可以避免的。在每一道加工步骤时,我们将价值加入 被加工的工作物或信息,然后送至下一个流程。在此,加 工是指在调制一个工作物或一条信息。
用一般常识及低成本的技巧,可以经常消除加工的 Muda。通过作业的合并,可以避免一些浪费的加工。例 如,在一家生产电话机的工厂,受话器及机体分别在不 同的生产线上装配,然后再放至另处一条装配线上做总 装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时,表面受到 刮伤,每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而,将受话 器装配线连结到最终装配线时,就可剔除包扎塑胶袋的 作业。
在许多实例中,加工Muda也是由于流程无法同步所 造成的。作业员经常把工作分得太精细,超越了需要的程 度,这也是加工Muda的另一个例子。

什么是“价值观”

精益知识区成伟 发表了文章 • 0 个评论 • 283 次浏览 • 2016-01-10 00:07 • 来自相关话题

价值观是领袖行为的内在推动力,是决定领袖期望、态度和行为的心理基础。核心价值观代表一系列基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判。人们对各种亊物,比如自由幸福、企业目标、人生价值、公司使命、管理授权、奖金奖励、自尊荣耀、诚实坦率、服从包容等,在心中有轻重主次之分,这种轻重主次的排列和标准,构成了个人的价值体系。在同一的客观条件下,具有不同价值观的企业领袖必然会对事务有不同的看法,从而产生不同的行为和结果。

德鲁克在研究了689家企业后发现:一个企业所能依赖的只有企业精神,而这种企业精神的实质往往受到企业领军人物核心价值观的影响。企业领袖的精神是企业生存、公司基业常靑强有力的心理支撑,领袖精神影响到企业文化的形成发展和公司重大政策的制定落实,是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、绩效评估、职业发展以及行为准则的总和。

价值观代表一系列的理念和信念。人的价值观有很多层次,这几个层次在一起,形成了我们所讲的价值体系。

价值观和价值体系决定了你对事物的态度和渴望,这是你一切行为的心理基础,是很重要的。很多人的心理发生问题,一个很重要的原因就是心里没有价值观这个指南针,就好像心里缺一盏明灯,不清楚自己怎么往前走。 查看全部
价值观是领袖行为的内在推动力,是决定领袖期望、态度和行为的心理基础。核心价值观代表一系列基本的信念和人对周围事物的是非、善恶和重要性的评判。人们对各种亊物,比如自由幸福、企业目标、人生价值、公司使命、管理授权、奖金奖励、自尊荣耀、诚实坦率、服从包容等,在心中有轻重主次之分,这种轻重主次的排列和标准,构成了个人的价值体系。在同一的客观条件下,具有不同价值观的企业领袖必然会对事务有不同的看法,从而产生不同的行为和结果。

德鲁克在研究了689家企业后发现:一个企业所能依赖的只有企业精神,而这种企业精神的实质往往受到企业领军人物核心价值观的影响。企业领袖的精神是企业生存、公司基业常靑强有力的心理支撑,领袖精神影响到企业文化的形成发展和公司重大政策的制定落实,是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、绩效评估、职业发展以及行为准则的总和。

价值观代表一系列的理念和信念。人的价值观有很多层次,这几个层次在一起,形成了我们所讲的价值体系。

价值观和价值体系决定了你对事物的态度和渴望,这是你一切行为的心理基础,是很重要的。很多人的心理发生问题,一个很重要的原因就是心里没有价值观这个指南针,就好像心里缺一盏明灯,不清楚自己怎么往前走。

上海市经信委邀請 詹長霖 首席创新官在“四新”经济区县培訓班讲课

精益知识区詹长霖 发表了文章 • 0 个评论 • 289 次浏览 • 2016-01-10 00:03 • 来自相关话题

 
 12月29日,由市经济和信息化委主办,上海社会科学院承办的2015年“四新”经济区县培训班在金山举行。市经济和信息化委主任李耀新出席培训班,并作了题为“贯彻落实《中国制造2025》,培育‘四新’经济新动能”的报告,培训班由市经济和信息化委副主任徐子瑛主持。

市经济和信息化委技术进步处、研究室、产业园区处、都市产业处、信息化推进处、软件和信息服务业处、新材料处以及各区县“四新”经济主管部门、园区、重点企业相关负责同志130余人参加本次培训。


 

为期两天的培训班,由台湾AIM俐钜创新管理顾问公司总经理詹长霖、市人社局人才开发处处长叶霖霖、上海社科院经济研究所副所长张兆安分别围绕企业创新解码、科创中心人才政策解读、国内外经济形势和国家发展战略为培训班开展培训。


 

本次培训班以党的十八大三中、四中全会和2015年中央经济工作会议精神为指导,深入贯彻“四个全面”战略布局,围绕上海“四新”经济发展趋势、上海经济发展环境与国家战略变化、中国制造2025、“互联网+”背景下的企业创新及创新人才、创新金融支持政策等主题,深入探讨和重点解读,进一步促进本市“四新”经济发展,助推上海加快建设具有全球影响力的科技创新中心。



李耀新主任结合《中国制造2025》,提出了中国制造大而不强的十大“痛点”,即中国制造业在世界格局中处于一个“三明治”格局,产品质量水平严重滞后于规模增长,关键核心技术严重缺失,知名品牌企业数量不多,产能过剩,制造业成本快速上升,资源环境承载能力和要素供给能力接近极限,产业国际化程度不高,以及生产性服务业支撑力度不够等。他指出,对接《中国制造2025》,需要大力培育“四新”经济,促进制造业的转型创新发展,加快转变政府职能。当前美国“再工业化”、德国“工业4.0”、《中国制造2025》“三箭齐发”。我们要抓住“三步走”的战略机遇,把握产业变革趋势,推动制造业的转型发展。为此,上海在2013年下半年提出“四新”经济,2014年列入市委、市政府战略部署,下半年建立“2+X+17”推进机制,2015年进入纵深推进阶段。“四新”经济写进了中央经济工作会议、政府工作报告等文件,得到中财办、国务院有关部门肯定。


“四新”要去政府主导产业定位,变规定鼓励领域、设定资金扶持政策为只提出“四新”方向。“四新”经济不做顶层规划、不分传统和现代、不设定统计口径、不锁定发展内容、不固定推进模式和方法。“留白”在于突出市场基础性、企业主体性作用,企业应关注新技术、新业态、新模式、新产品;政府应关注新技术、新业态、新模式、新产业。


发展“四新”经济要处理好政府和市场的关系,变政府主导为市场主导、企业主体,发挥市场决定性作用。从“应试教育”转向“素质教育”,从关注供给侧转向关注需求侧,打破政策玻璃门、需求玻璃门。要尊重市场、尊重创造、尊重基层、尊重规律,回归到“四个看”:眼睛向外,看国际产业变革、创新、发展的趋势和规律;眼睛向上,看中央的战略部署和我们自身的责任、能力和机会;眼睛向下,看企业、看基层、看企业家;眼睛向内,看政府职能转变,借助自贸区平台开展创新试点,改进工作推进方式。通过“产业联盟+产业基地+产业基金+产业人才基地”模式,打造自然天成的热带雨林产业生态系统。建立产业结构、“四新”经济、园区转型、节能减排、生态建设、众创空间“六联动”工作机制。建立由龙头企业、中小企业、科研机构组成的创新联盟,培育创新团队和人才,形成产品链、创新链(如智慧照明产业创新联盟)。


当天下午,上海证券交易所上市部副总监周大勇为培训班做了题为“以互联网为代表的新经济面临的资本市场机遇”,介绍了当前资本市场的发展现状和趋势,以及注册制和战略新兴板的推进情况。 查看全部

QQ截图20160109235839.jpg

 
 12月29日,由市经济和信息化委主办,上海社会科学院承办的2015年“四新”经济区县培训班在金山举行。市经济和信息化委主任李耀新出席培训班,并作了题为“贯彻落实《中国制造2025》,培育‘四新’经济新动能”的报告,培训班由市经济和信息化委副主任徐子瑛主持。

市经济和信息化委技术进步处、研究室、产业园区处、都市产业处、信息化推进处、软件和信息服务业处、新材料处以及各区县“四新”经济主管部门、园区、重点企业相关负责同志130余人参加本次培训。


 

为期两天的培训班,由台湾AIM俐钜创新管理顾问公司总经理詹长霖、市人社局人才开发处处长叶霖霖、上海社科院经济研究所副所长张兆安分别围绕企业创新解码、科创中心人才政策解读、国内外经济形势和国家发展战略为培训班开展培训。


 

本次培训班以党的十八大三中、四中全会和2015年中央经济工作会议精神为指导,深入贯彻“四个全面”战略布局,围绕上海“四新”经济发展趋势、上海经济发展环境与国家战略变化、中国制造2025、“互联网+”背景下的企业创新及创新人才、创新金融支持政策等主题,深入探讨和重点解读,进一步促进本市“四新”经济发展,助推上海加快建设具有全球影响力的科技创新中心。



李耀新主任结合《中国制造2025》,提出了中国制造大而不强的十大“痛点”,即中国制造业在世界格局中处于一个“三明治”格局,产品质量水平严重滞后于规模增长,关键核心技术严重缺失,知名品牌企业数量不多,产能过剩,制造业成本快速上升,资源环境承载能力和要素供给能力接近极限,产业国际化程度不高,以及生产性服务业支撑力度不够等。他指出,对接《中国制造2025》,需要大力培育“四新”经济,促进制造业的转型创新发展,加快转变政府职能。当前美国“再工业化”、德国“工业4.0”、《中国制造2025》“三箭齐发”。我们要抓住“三步走”的战略机遇,把握产业变革趋势,推动制造业的转型发展。为此,上海在2013年下半年提出“四新”经济,2014年列入市委、市政府战略部署,下半年建立“2+X+17”推进机制,2015年进入纵深推进阶段。“四新”经济写进了中央经济工作会议、政府工作报告等文件,得到中财办、国务院有关部门肯定。


“四新”要去政府主导产业定位,变规定鼓励领域、设定资金扶持政策为只提出“四新”方向。“四新”经济不做顶层规划、不分传统和现代、不设定统计口径、不锁定发展内容、不固定推进模式和方法。“留白”在于突出市场基础性、企业主体性作用,企业应关注新技术、新业态、新模式、新产品;政府应关注新技术、新业态、新模式、新产业。


发展“四新”经济要处理好政府和市场的关系,变政府主导为市场主导、企业主体,发挥市场决定性作用。从“应试教育”转向“素质教育”,从关注供给侧转向关注需求侧,打破政策玻璃门、需求玻璃门。要尊重市场、尊重创造、尊重基层、尊重规律,回归到“四个看”:眼睛向外,看国际产业变革、创新、发展的趋势和规律;眼睛向上,看中央的战略部署和我们自身的责任、能力和机会;眼睛向下,看企业、看基层、看企业家;眼睛向内,看政府职能转变,借助自贸区平台开展创新试点,改进工作推进方式。通过“产业联盟+产业基地+产业基金+产业人才基地”模式,打造自然天成的热带雨林产业生态系统。建立产业结构、“四新”经济、园区转型、节能减排、生态建设、众创空间“六联动”工作机制。建立由龙头企业、中小企业、科研机构组成的创新联盟,培育创新团队和人才,形成产品链、创新链(如智慧照明产业创新联盟)。


当天下午,上海证券交易所上市部副总监周大勇为培训班做了题为“以互联网为代表的新经济面临的资本市场机遇”,介绍了当前资本市场的发展现状和趋势,以及注册制和战略新兴板的推进情况。

爱信精益智造

广告发布区刘军 发表了文章 • 0 个评论 • 282 次浏览 • 2016-01-09 23:56 • 来自相关话题

 
 愿景

----- 做制造业精益革新的战略伙伴!

特色

专业 专注 专心

宁波爱信精益生产管理咨询有限公司公司是一家经市经信委备案,专为制造型企业提供精益生产系统解决方案的管理咨询公司。爱信的老师均出自日系丰田爱信精机,具有丰富的就业履历,可以为企业提供从工场全面规划,构建“一个流”生产体制,构建“拉动式”生产体制,构建 “一看就明白”的现场,构建“零缺陷”品管体制,构建“零故障“保全体制,构建“精益HR”管理体制,直到企业精益流程再造和供应链精益化。

 

公司现拥有近10名专业精益生产咨询辅导老师,丰富的现场实战及辅导经验,通过对精益生产方式的理论实践和企业一起推进包括车间管理、仓库管理、质量管理、设备管理、工装管理、计划物料管理、浪费管理、效益管理、目视化管理和人才育成等在内的一系列改善措施,以彻底改变企业现状,确保企业实现可持续发展,并成为行业的标杆企业。

多年以来,公司始终踏踏实实地为企业做实事,取得了广泛的认同和良好的评价。经我们辅导服务或正在辅导服务的企业有玉环凯凌集团、杭州永利百合、山东建友机械、杨州金方园、芜湖禾田工业、合肥恒泰动力、宁波朗格世明、慈溪万能电子、宁波海伯精工、宁波双林股份、深圳爱普生精工等十多家成长型企业。 查看全部

QQ截图20160109235250.jpg

 
 愿景

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公司现拥有近10名专业精益生产咨询辅导老师,丰富的现场实战及辅导经验,通过对精益生产方式的理论实践和企业一起推进包括车间管理、仓库管理、质量管理、设备管理、工装管理、计划物料管理、浪费管理、效益管理、目视化管理和人才育成等在内的一系列改善措施,以彻底改变企业现状,确保企业实现可持续发展,并成为行业的标杆企业。

多年以来,公司始终踏踏实实地为企业做实事,取得了广泛的认同和良好的评价。经我们辅导服务或正在辅导服务的企业有玉环凯凌集团、杭州永利百合、山东建友机械、杨州金方园、芜湖禾田工业、合肥恒泰动力、宁波朗格世明、慈溪万能电子、宁波海伯精工、宁波双林股份、深圳爱普生精工等十多家成长型企业。

招聘过程可以被划分为两个部分

广告发布区包凌明 发表了文章 • 0 个评论 • 291 次浏览 • 2016-01-09 23:45 • 来自相关话题

 就像畅销书作家吉姆.科林斯(JimCollins)在其《从优秀到卓m(GoodtoGreat)一书中指出的那样:"在一个?从优秀到卓越’的公司中,?人’不是你最重要的财产,合适的人才是你最重要的财富。〃科林斯以汤姆?沃尔夫(TomWolfe)的书《令人振奋的兴奋剂实验》(TheElectricKool-AcidTest)为背景资料,强调了让合适的人搭上车(让不合适的人下车)〃的重要性。有效的招聘比只是雇用高技术人才更有意义。它意味着雇用最合适的人才。一个公司必须谨慎地挑选应征者一一不但具有合适的技术能力,而且可以适应公司的环境,如果能在其中成功发展就更好了。

为公司中每个职位制定正确的雇用标准。

完善面试过程,使符合此标准的人选可以被发现。

招聘标准:设定目标

你的公司为每个工作职位都确定了所需要的技能和品质了吗?也许没有吧。保持职位描述的更新是一项让人发怵的任务,尤其是对于那些除去技术上的知识以外还需要所谓的"软性技能〃的工作。但是如果没有了目标你又如何去瞄准它?对工作内容的详细描述就可为你提供目标。

大多数的管理人员都会同意,确定完整的工作标准——包括行为特征——是重要的。一个应征者完全符合这些标准是一个理想结果。但是,由于探究和评估一个人的所有性格特征颇具挑战性,所以面试过程中可能忽略掉或草率地对待这些品质。而且不幸的是,那些软性技能常常在录用决策中扮演着不重要的角色。 查看全部
 就像畅销书作家吉姆.科林斯(JimCollins)在其《从优秀到卓m(GoodtoGreat)一书中指出的那样:"在一个?从优秀到卓越’的公司中,?人’不是你最重要的财产,合适的人才是你最重要的财富。〃科林斯以汤姆?沃尔夫(TomWolfe)的书《令人振奋的兴奋剂实验》(TheElectricKool-AcidTest)为背景资料,强调了让合适的人搭上车(让不合适的人下车)〃的重要性。有效的招聘比只是雇用高技术人才更有意义。它意味着雇用最合适的人才。一个公司必须谨慎地挑选应征者一一不但具有合适的技术能力,而且可以适应公司的环境,如果能在其中成功发展就更好了。

为公司中每个职位制定正确的雇用标准。

完善面试过程,使符合此标准的人选可以被发现。

招聘标准:设定目标

你的公司为每个工作职位都确定了所需要的技能和品质了吗?也许没有吧。保持职位描述的更新是一项让人发怵的任务,尤其是对于那些除去技术上的知识以外还需要所谓的"软性技能〃的工作。但是如果没有了目标你又如何去瞄准它?对工作内容的详细描述就可为你提供目标。

大多数的管理人员都会同意,确定完整的工作标准——包括行为特征——是重要的。一个应征者完全符合这些标准是一个理想结果。但是,由于探究和评估一个人的所有性格特征颇具挑战性,所以面试过程中可能忽略掉或草率地对待这些品质。而且不幸的是,那些软性技能常常在录用决策中扮演着不重要的角色。

目标绩效KPI管理实务

广告发布区华熠 发表了文章 • 0 个评论 • 267 次浏览 • 2016-01-09 23:41 • 来自相关话题

1、帮助公司建一个完善的目标绩效管理系统,掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法;提升高效执行能力;

2、现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解;

3、使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向;提高公司的工作效率与水平,加强公司量化管理;

4、正确理解绩效管理并避免运作中的误区,使企业的业绩考核更加公平、准确而高效; 查看全部

QQ截图20160109234015.jpg


1、帮助公司建一个完善的目标绩效管理系统,掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法;提升高效执行能力;

2、现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解;

3、使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向;提高公司的工作效率与水平,加强公司量化管理;

4、正确理解绩效管理并避免运作中的误区,使企业的业绩考核更加公平、准确而高效;

企业薪酬设计的十大死局

精益知识区周贤 发表了文章 • 1 个评论 • 292 次浏览 • 2016-01-09 00:06 • 来自相关话题

现在很多企业员工积极性不高、优秀员工流失率高,造成这种现象的根本原因就是我们的薪酬设计不合理。

 

据调查现在95%的企业薪酬体系是有问题的。员工积极性不高,优秀员工流失率高。很多企业矛盾的根源都在薪酬上。他们的薪酬设计方法是一种伪方法,是不科学的。

 

当企业的薪酬出现问题的时候,就会降低企业利润,影响企业的发展。现在我们就对本质的东西和大家进行深入的沟通。

 

一、慢慢提成增高法,就是提成比例逐渐增高的方法。

 

好多公司提成发放是这样的:

 

销售额   提成比例   

10万       10%   

15万       15%   

20万       20%   

25万       22%   

30万       25%   

……       ……   

100万      55%   

我们该怎么做?

建议大家:

第一,分级不宜超过三级。比如:十万定一个标准,十五万定一个标准,二十万定一个标准,下面就没有了。但允许适当的奖励。

第二,同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。

这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展,销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候,公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准,但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额,各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高,几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。

最后企业只有两条路可走:第一、不赚钱;第二、降低薪酬。降低薪酬明显不可行,那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低,薪酬比例越来越高,直到某一天,这家企业就不赚钱了。显然,这样的企业不具备战略性和长期性。由此,这种薪酬的体制是不可取的。

 

二、经理薪酬一样法,即一个层级的员工薪酬是一样的。

 

有的企业是这样规定的:

 

级别    底薪   绩效工资   通讯补助   年功工资   学历工资  总工资   

总经理  800    8000   1000   ……   ……   18800   

总监    800    6000    600   ……   ……   9600   

经理    800    4000    ……   ……   ……   5400   

主管    800    1000    ……   ……   ……   3200   

员工    800       0    ……   ……   ……   1600   

这种情况就非常严重。因为针对不同的公司,不同的时期,不同的发展规模,企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立,销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡,最后会导致企业出大问题。

 

三、经理只给团队营销奖法。很多公司只给经理团队营销奖,不给个人提成。

 

有的企业这样规定:

总经理   5%(分红)   

经理     1%(部门提成奖)   

业务员   10%   

这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多,部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理,想当业务员。

其实有一个重要的概念:在中国的营销中,榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人,进而创造一个好的团队,才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步,大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务,只让他管团队,当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业,尤其是民营的中小型企业,是需要“全民皆兵,上下皆营销”的。

 

四、目标设定限度提成法,就是给企业的员工限定目标,达不到目标没有提成。

 

有的企业公司规定:如果完不成目标的80%,则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张,不能展示出良好的才华去做好业绩,会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制,而是要给予员工安全感。

给员工安全感必须要有两个东西:第一,合约。第二,案例。

针对这种情况有两点建议:

一、其实企业需要设目标,设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式,切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分,按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。

二、可以用冲刺法。比方说,去年销售额是一个亿,提成是10%,接下来我可以这样做:新年度完成一个亿提成10%,超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车,另加100万现金……这样就既给了员工安全感,又给了员工希望。

 

五、直接固定转绩效。

 

限制企业有两种情况。

第一种情况:企业中原来工资是3000元。一改革,变成了固定工资1500,绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分,导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。

第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道,岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩,职能是看胜任力,技术是看能力的。岗位特征不一样,工资发放方法也该不同。其实,业务类基本上都是基本工资少,绩效工资特别多,职能类基本上都差不多,技术类基本工资特别多,绩效工资特别少。

 

六、只有固定薪酬法。

 

只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的,员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西:

1、量化老板,老板格局多大企业会做多大。

2、量化文化。

3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大,团队想建多大,以及职权怎样分配。想做大,就先量化。

 

七、年度年功工资法。

 

就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800,十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长,企业的负担会越来越大,最后甚至会亏损。有两种解决办法。

第一种,直接把企业分为五级:1,试工;2,非考核;3,考核;4,优秀;5,明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是:同样招五名员工,由于本身能力不同,工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。

第二种:把年功工资分为五年给:第一年200;第二年100;第三年50,第四年40,第五年20,五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。

 

八、老总限薪强压法。

 

有的公司直接规定:董事长工资3000,总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低,当然不能吸纳优秀人才。

 

九、个体另给红包法,就是单独给个别人红包。

 

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候,而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道,也就是不再他的计算范围内,并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包,问题就很大。

 

十、年底才给红包法,即只有年底才有红包。

 

假设公司员工平时工资就2000,年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断:今年七万,明年不好了可能就变成一万,后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。

国学大师翟老师说“用人所长,天下尽可用之才,用人所短,天下无可用之人,用人所长必容人所短”,作为老板,要去激活团队,而不是抱怨没有人才,员工无能。邓小平说“好的机制,可以使坏人变好,坏的机制,可以使好人变坏”。企业最大的成本,不是没有经过培训的员工,是不懂系统的老板。

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QQ截图20160109000324.jpg



现在很多企业员工积极性不高、优秀员工流失率高,造成这种现象的根本原因就是我们的薪酬设计不合理。

 

据调查现在95%的企业薪酬体系是有问题的。员工积极性不高,优秀员工流失率高。很多企业矛盾的根源都在薪酬上。他们的薪酬设计方法是一种伪方法,是不科学的。

 

当企业的薪酬出现问题的时候,就会降低企业利润,影响企业的发展。现在我们就对本质的东西和大家进行深入的沟通。

 

一、慢慢提成增高法,就是提成比例逐渐增高的方法。

 

好多公司提成发放是这样的:

 

销售额   提成比例   

10万       10%   

15万       15%   

20万       20%   

25万       22%   

30万       25%   

……       ……   

100万      55%   

我们该怎么做?

建议大家:

第一,分级不宜超过三级。比如:十万定一个标准,十五万定一个标准,二十万定一个标准,下面就没有了。但允许适当的奖励。

第二,同时提成的比例不宜超过一倍。比如二十万以上提成是20%就可以了。销一百万也按20%的提。这样改上述情况就可以得到改善了。

这是很值得考虑的。为什么?因为随着企业的发展,销售额会由少到多。员工平均销售额是在15万左右(提成大约在15%)的时候,公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准,但是大部分员工是达不到的。但是随之为了谋求更高的销售额,各种费用也会增加。比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和量会越来越高,几年以后可能会变成三十万的标准(提成在25%)。这样会导致企业的利润空间越来越小。

最后企业只有两条路可走:第一、不赚钱;第二、降低薪酬。降低薪酬明显不可行,那就只有降低企业利润了。企业利润越来越低,薪酬比例越来越高,直到某一天,这家企业就不赚钱了。显然,这样的企业不具备战略性和长期性。由此,这种薪酬的体制是不可取的。

 

二、经理薪酬一样法,即一个层级的员工薪酬是一样的。

 

有的企业是这样规定的:

 

级别    底薪   绩效工资   通讯补助   年功工资   学历工资  总工资   

总经理  800    8000   1000   ……   ……   18800   

总监    800    6000    600   ……   ……   9600   

经理    800    4000    ……   ……   ……   5400   

主管    800    1000    ……   ……   ……   3200   

员工    800       0    ……   ……   ……   1600   

这种情况就非常严重。因为针对不同的公司,不同的时期,不同的发展规模,企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立,销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡,最后会导致企业出大问题。

 

三、经理只给团队营销奖法。很多公司只给经理团队营销奖,不给个人提成。

 

有的企业这样规定:

总经理   5%(分红)   

经理     1%(部门提成奖)   

业务员   10%   

这就出现了好多业务员的收入都比经理高。因为经理的人数多,部门又有限制。而团队中不是所有人都做的很好。所以导致好多经理收入都低于业务员。最后导致经理都不想当经理,想当业务员。

其实有一个重要的概念:在中国的营销中,榜样的作用比管理的作用更大。能够把自己的方法示范给别人,进而创造一个好的团队,才是优秀的经理人。中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步,大多数企业还需要榜样的作用。一个经理不让他做业务,只让他管团队,当然收入会降低。这也抑制了员工升职的动机。所以这种方法也是有问题的。一家企业,尤其是民营的中小型企业,是需要“全民皆兵,上下皆营销”的。

 

四、目标设定限度提成法,就是给企业的员工限定目标,达不到目标没有提成。

 

有的企业公司规定:如果完不成目标的80%,则没有提成。这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张,不能展示出良好的才华去做好业绩,会直接影响企业的利润。而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制,而是要给予员工安全感。

给员工安全感必须要有两个东西:第一,合约。第二,案例。

针对这种情况有两点建议:

一、其实企业需要设目标,设目标才能了解工作进度。但要明白这只是一种激励方式,切忌把它变成一种负面的激励方式。我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分,按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。

二、可以用冲刺法。比方说,去年销售额是一个亿,提成是10%,接下来我可以这样做:新年度完成一个亿提成10%,超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车,另加100万现金……这样就既给了员工安全感,又给了员工希望。

 

五、直接固定转绩效。

 

限制企业有两种情况。

第一种情况:企业中原来工资是3000元。一改革,变成了固定工资1500,绩效工资1500。但是绩效考核都达不到100分,导致了员工工资减少了。这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。

第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。我们知道,岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩,职能是看胜任力,技术是看能力的。岗位特征不一样,工资发放方法也该不同。其实,业务类基本上都是基本工资少,绩效工资特别多,职能类基本上都差不多,技术类基本工资特别多,绩效工资特别少。

 

六、只有固定薪酬法。

 

只有固定工资就意味着公司没有考核。这明显是不行的,员工不会有积极性。公司是需要考核的。但现在所有的考核没有量化的标准。考核首先要量化三个东西:

1、量化老板,老板格局多大企业会做多大。

2、量化文化。

3、量化组织机构图。就是看企业规模想做多大,团队想建多大,以及职权怎样分配。想做大,就先量化。

 

七、年度年功工资法。

 

就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元。最初员工工资是800,十年后是1800。导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长,企业的负担会越来越大,最后甚至会亏损。有两种解决办法。

第一种,直接把企业分为五级:1,试工;2,非考核;3,考核;4,优秀;5,明星。工资分别是800,1000,1200,1400,1600。这样最大的好处就是:同样招五名员工,由于本身能力不同,工资也会不同。这就解决了涨工资的问题。

第二种:把年功工资分为五年给:第一年200;第二年100;第三年50,第四年40,第五年20,五年后没有。逐渐递减法。这样也可以解决这个问题。

 

八、老总限薪强压法。

 

有的公司直接规定:董事长工资3000,总经理工资2800。这样就再也没人能超过他了。导致企员工总体工资员工水平偏低,当然不能吸纳优秀人才。

 

九、个体另给红包法,就是单独给个别人红包。

 

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候,而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道,也就是不再他的计算范围内,并不能起到薪酬的激励作用。最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包,问题就很大。

 

十、年底才给红包法,即只有年底才有红包。

 

假设公司员工平时工资就2000,年底的时候给七万。员工对自己的薪酬不具备判断:今年七万,明年不好了可能就变成一万,后年好了可能变成十五万。这样也没有激励作用。

国学大师翟老师说“用人所长,天下尽可用之才,用人所短,天下无可用之人,用人所长必容人所短”,作为老板,要去激活团队,而不是抱怨没有人才,员工无能。邓小平说“好的机制,可以使坏人变好,坏的机制,可以使好人变坏”。企业最大的成本,不是没有经过培训的员工,是不懂系统的老板。

 

质量日常检查制度

精益知识区唐发德 发表了文章 • 0 个评论 • 256 次浏览 • 2016-01-09 00:00 • 来自相关话题

避免人员的疏忽而导致不良的影响,使全体员工重视质量管理,确实为提髙产品质 量、降低成本而努力。

第二条范围 ⑴工作检査

(2)  生产操作检查

(3)  自主检查

(4)  外协厂商质量管理检査

(5)  质量保管检査

(6)  设备维护检査

(7)  厂房安全卫生检査

(8)  其他可能影响产品质量者 第三条检查的频率


依检査范围的类别,以及对产品质量影响的程度而定。

第四条检查的项目 依检査范围的类别而定,详如实施要点。

第五条检查资料的回馈

要转告有关单位研讨改进,并作为下次检查的依据。

第六条实施单位 质量管理部成品科及有关单位。

第七条实施要点

(1)  工作检查

①必须由各单位主管配合执行。

②频率:

正常时每周1次,每次2〜3人,但至少每月一次;新进人员开始时每周1次,至其熟 练后,与其他人员一样,依正常时的频率;特殊重大的工作则视情况而定。

(2)  自主检查

频率对每个检査站每2〜3天检查一次,并视情况调整。

(3)  协作厂商质量管理检査:

质量管理部成品部会同有关单位人员,不定期巡回检查各协作厂商、原料供应商、加 工厂商^

(4)  质量保管检査

原料、加工品、半成品、成品等。

频率:每周1次.

质量保管检査表。

(5)  设备维护检査

频率:每周2次,每次2〜3个设备。

(6)  厂房安全卫生检查 频率:每周1次。

第八条本制度经质量管理委员会核定后实施,修正时亦同^ 查看全部


QQ截图20160108235715.jpg



避免人员的疏忽而导致不良的影响,使全体员工重视质量管理,确实为提髙产品质 量、降低成本而努力。

第二条范围 ⑴工作检査

(2)  生产操作检查

(3)  自主检查

(4)  外协厂商质量管理检査

(5)  质量保管检査

(6)  设备维护检査

(7)  厂房安全卫生检査

(8)  其他可能影响产品质量者 第三条检查的频率


依检査范围的类别,以及对产品质量影响的程度而定。

第四条检查的项目 依检査范围的类别而定,详如实施要点。

第五条检查资料的回馈

要转告有关单位研讨改进,并作为下次检查的依据。

第六条实施单位 质量管理部成品科及有关单位。

第七条实施要点

(1)  工作检查

①必须由各单位主管配合执行。

②频率:

正常时每周1次,每次2〜3人,但至少每月一次;新进人员开始时每周1次,至其熟 练后,与其他人员一样,依正常时的频率;特殊重大的工作则视情况而定。

(2)  自主检查

频率对每个检査站每2〜3天检查一次,并视情况调整。

(3)  协作厂商质量管理检査:

质量管理部成品部会同有关单位人员,不定期巡回检查各协作厂商、原料供应商、加 工厂商^

(4)  质量保管检査

原料、加工品、半成品、成品等。

频率:每周1次.

质量保管检査表。

(5)  设备维护检査

频率:每周2次,每次2〜3个设备。

(6)  厂房安全卫生检查 频率:每周1次。

第八条本制度经质量管理委员会核定后实施,修正时亦同^

精益概论与精益化管理实践

广告发布区张毅 发表了文章 • 0 个评论 • 287 次浏览 • 2016-01-08 23:56 • 来自相关话题

 第一单元:实施精益化管理是中国制造业的必然选择

1.1、 从世界制造业的发展史谈“精益化”管理

1.2、 精益化管理的内涵剖析

1.3、对中国制造业可持续发展的思考

1.3.1、制造业危机一:战略定位和支撑的问题

1.3.2、制造业危机二:系统和流程管理的问题

1.3.3、制造业危机二:精益文化的根基问题

1.3.4、制造业危机三:领导力和胜任力问题

1.4、衡量制造业推行精益化管理的核心要素

1.5、企业推行精益化管理的三个阶段

1.5.1、初级阶段:精益化现场管理

1.5.2、中级阶段:精益化运营管理

1.5.3、高级阶段:“精益智造”管理

1.6、总结:中国制造业发展的必由之路——精细化管理




第二单元:企业推行精益化管理,生产主管需要提升哪些能力?

2.1、生产主管必须建立正确的岗位角色认知

2.2、生产主管的五种类型和六种素质能力要求

2.3、生产主管如何提升团队管理能力?

2.3.1、生产主管如何做好沟通与协调?

2.3.2、生产主管如何实施激励与批评?

2.3.3、生产主管如何培养下属的能力?

2.3.4、生产主管必须注意的4M+I工作细节

2.3.5、生产主管如何开展OJT培训?

2.4、生产主管如何开展日常管理?

2.4.1、如何做好生产计划管理?

2.4.2、如何做好一日管理?

2.4.3、如何做好现场的异常处置?

2.5、生产主管如何推进精益改善?




第三单元:精益管理的演变发展及其管理工具的运用

3.1、从TPS到LEAN的演变

3.2、导入精益生产的核心理念和工具运用

3.2.1、如何发现及消除七大[url=http://www.tpstps.com/a/zs/2015/0612/216.html]浪费[/url]

3.2.2、节拍时间(T.T)

3.2.3、一个流生产

3.2.4、准时化生产(JIT)

3.2.5、自働化

3.2.6、现场布局

3.2.7、5S管理

3.2.8、标准化作业

3.2.9、目视化管理

3.3、改善案例

尾声:实施精益化管理,推进企业转型升级 查看全部

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 第一单元:实施精益化管理是中国制造业的必然选择

1.1、 从世界制造业的发展史谈“精益化”管理

1.2、 精益化管理的内涵剖析

1.3、对中国制造业可持续发展的思考

1.3.1、制造业危机一:战略定位和支撑的问题

1.3.2、制造业危机二:系统和流程管理的问题

1.3.3、制造业危机二:精益文化的根基问题

1.3.4、制造业危机三:领导力和胜任力问题

1.4、衡量制造业推行精益化管理的核心要素

1.5、企业推行精益化管理的三个阶段

1.5.1、初级阶段:精益化现场管理

1.5.2、中级阶段:精益化运营管理

1.5.3、高级阶段:“精益智造”管理

1.6、总结:中国制造业发展的必由之路——精细化管理




第二单元:企业推行精益化管理,生产主管需要提升哪些能力?

2.1、生产主管必须建立正确的岗位角色认知

2.2、生产主管的五种类型和六种素质能力要求

2.3、生产主管如何提升团队管理能力?

2.3.1、生产主管如何做好沟通与协调?

2.3.2、生产主管如何实施激励与批评?

2.3.3、生产主管如何培养下属的能力?

2.3.4、生产主管必须注意的4M+I工作细节

2.3.5、生产主管如何开展OJT培训?

2.4、生产主管如何开展日常管理?

2.4.1、如何做好生产计划管理?

2.4.2、如何做好一日管理?

2.4.3、如何做好现场的异常处置?

2.5、生产主管如何推进精益改善




第三单元:精益管理的演变发展及其管理工具的运用

3.1、从TPS到LEAN的演变

3.2、导入精益生产的核心理念和工具运用

3.2.1、如何发现及消除七大[url=http://www.tpstps.com/a/zs/2015/0612/216.html]浪费[/url]

3.2.2、节拍时间(T.T)

3.2.3、一个流生产

3.2.4、准时化生产(JIT

3.2.5、自働化

3.2.6、现场布局

3.2.7、5S管理

3.2.8、标准化作业

3.2.9、目视化管理

3.3、改善案例

尾声:实施精益化管理,推进企业转型升级

王之峰首创非营销人员的营销管理系列

广告发布区王之峰 发表了文章 • 0 个评论 • 222 次浏览 • 2016-01-08 23:08 • 来自相关话题

王之峰首创非营销人员的营销管理系列


《非营销人员的营销管理系列》课程介绍

【课程特色】

本系列课程由王之峰老师业内首创,观点独特,实用性极强;

以全员营销为出发点,以为顾客创造价值是落脚点,真正帮助企业非营销人员全面树

立全员营销理念;

这是一套立足于当前大竞争时代背景,以竞争致胜为导向,以团队打造为基础的企业

经营、管理群体智慧开发工具;

本套课程包含王之峰老师独创的“打造高绩效团队CAED训练模式”核心元素,依据当

今时代特征并充分吸收了中国式管理思想与方法精髓,博采众长,针对性极强。

【培训方式】

互动式、体验式、参与式、落地式、成果分享式培训

基于企业实际,倒逼落地(课程内容可根据企业实际需要进行订制)

听有趣、思有道、习有术、用有效

【课程体系】


B-1 非营销经理的营销管理 (2天,12小时)

B-2 非营销人员的营销管理 (2天,12小时)

B-3 赢在现场-精益管理实务 (2天,12小时)

B-4 流程为王-打造强大管控力(2天,12小时)

B-5 赢在团队-打造互联网时代下的高绩效团队 (2天,12小时)
  查看全部

王之峰首创非营销人员的营销管理系列


《非营销人员的营销管理系列》课程介绍

【课程特色】

本系列课程由王之峰老师业内首创,观点独特,实用性极强;

以全员营销为出发点,以为顾客创造价值是落脚点,真正帮助企业非营销人员全面树

立全员营销理念;

这是一套立足于当前大竞争时代背景,以竞争致胜为导向,以团队打造为基础的企业

经营、管理群体智慧开发工具;

本套课程包含王之峰老师独创的“打造高绩效团队CAED训练模式”核心元素,依据当

今时代特征并充分吸收了中国式管理思想与方法精髓,博采众长,针对性极强。

【培训方式】

互动式、体验式、参与式、落地式、成果分享式培训

基于企业实际,倒逼落地(课程内容可根据企业实际需要进行订制)

听有趣、思有道、习有术、用有效

【课程体系】


B-1 非营销经理的营销管理 (2天,12小时)

B-2 非营销人员的营销管理 (2天,12小时)

B-3 赢在现场-精益管理实务 (2天,12小时)

B-4 流程为王-打造强大管控力(2天,12小时)

B-5 赢在团队-打造互联网时代下的高绩效团队 (2天,12小时)
 

中小企业效率提升宝典---管理组合拳大纲

广告发布区李林声 发表了文章 • 0 个评论 • 287 次浏览 • 2016-01-08 23:06 • 来自相关话题

 
 中小企业效率提升宝典--管理组合拳

             《大纲》 

前言 

我们一谈到管理,视乎感觉到管理很深奥,很有学问,管理是老板的事,是高层的事,跟员工没有多少关系,员工只管执行、只管干活就行了?市场上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具,管理知识,让人眼花缭乱,使人仿佛置身于管理的迷雾中,失却方向。

本书中,作者告诉我们,如何让管理回归简单,如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来,从我们身边的实际案例出发,采取层层觉知、深度剖析的思维方式,让读者轻松学会做管理。

本书适合对象,制造型企业董事长、总经理、副总、生产经理、PMC经理、采购经理、销售经理、车间主任、仓库主管等中高层管理人员,也可为管理咨询师提供参考。

 

第一章  管事之法,快速应变做管理 

第一节  中小企业的互动管理特点剖析

人才和制度的互动发展

模式和条件的互动发展

内容和形式的互动发展

第二节  中小企业的三态模型剖析

1、最不好的管理状态:地摊模型

2、最好的管理状态:交响乐模型

3、最适合的管理模式:球赛模型

4、实战案例分享:五层觉知做计划,频繁排查破无明

第二章  管人之道,通过事情改变人


第一节  以人为本,以事为先

1、两种管人模式比较:能人管理和丰田造人

2、传统文化的管人之道:多关注事,少琢磨人

3、工作专注度决定产品价值度

先做正确的事,才能正确地做事

第二节  理顺事情,改人习性

1、简单生活,简单管理

2、管理要目中无人,心中有事

3、人难管皆因事不管

第三节  动作组合,回归简单

1、管理回归简单,效率来源动作

2、管理组合拳的动作分解图

第三章 协调模式的推行方法和管理工具


第一节  协调模式的动作要领

1、对单控制(产品出货单、物料采购单、生产任务单等)

2、看板控制(进度看板、欠料看板、品质看板等)

3、交接控制(上下工序交接、轮流班/换班交接、出入库交接等)

4、日报控制(生产日报、品质日报、成本日报等)

5、协调会控制(会前准备、会中讨论,会后执行)

6、稽核控制(跟踪、检查、通报、奖罚)

第二节  协调模式的作用

1、作用1:解决部门之间不配合问题;

2、作用2:解决产品准交率提升问题。

第三节  如何开好生产协调会

1、生产协调会的时间控制

2、生产协调会的准备

3、生产协调会的决议

4、生产异常的解决

5、会议决议的检查和落实

6、检查结果的奖罚

第四节  协调的管理工具

1、生产协调会会议议程

2、生产协调会流程控制卡

第五节  案例剖析:如何通过生产协调会,缩短生产周期,提升生产效率

一、企业背景

1、YZ锁业有限公司,员工800人,年产值2亿人民币;

2、组织机构比较健全,部门人员配备比较完善;

3、老板觉得生产效率比较低,但无处下手。

二、问题把脉

“6无会议,扯皮无效”

1、无协调议程:生产协调会仅是以生产部经理收集问题为主的会议

2、分类无分析:开会时把问题提出来,再分成能解决和不能解决

3、会后无跟踪:能解决就解决,解决不了就放在那里不管了

4、会议无议程:没有具体的解决动作和实施方案

5、无责任到人:没有具体执行人

6、时间无控制:会议开多长时间没有约束

三、改善处方

总体思路:通过规范生产协调会流程,提高问题解决能力,提升生产效率

1、处方1、组织日生产协调会

2、处方2、组织周产销协调会

3、处方3、会前准备控制要点

4、处方4、会议内容控制要点

5、处方5、会议细节控制要点

四、疗效变化

1、人员不增加的情况下,人均产值提升60%;

2、人员不变,订单增加,照样能够满足出货。

五、案例总结

1、会议程序要标准化。

2、发现问题很严重就列为攻关项目另外讨论。

3、不要把生产协调会当成问题讨论会,不限时间。

第四章 备料模式的推行方法和管理工具

第一节  备料模式的动作要领


1、备料模式的概念

2、备料模式的目的

3、备料模式的操作要领之一:欠料异常的控制

4、备料模式的操作要领之二:上线前的首件确认控制

5、备料模式的操作要领之三:现场再确认控制

6、备料模式的操作要领之四:领料控制

第二节  备料模式的作用

1、生产前的生产要素的准备过程

2、反映了PMC对生产过程的服务功能

3、把生产管控从产中提到了产前

4、把异常杜绝在实际生产过程之外

第三节  备料模式的实施方法

1、套料单的下达

2、备料方式的选择

3、备料的报欠

4、欠料的核实

第四节  备料模式的管理工具

1、套料单或物料清单(BOM)

2、物料报欠表(规格型号、订单需数、欠数、原因说明等)

3、备料流程控制卡(准备、制约、责任)

第五节  案例剖析:如何通过五重备料排查,减少品质异常,提升生产效率

一、企业背景

HZ电器公司创建于1998年,是集咖啡机和厨房饮品设备的研发、生产、销售及服务于一体的综合型民营科技企业,公司占地面积近30亩。员工1200名,年产值6亿人民币。

二、问题把脉

1、问题1:物料不良严重影响装配车间日生产计划的达成;

2、问题2:影响产员工士气;

3、问题3:品质控制人员压力很大,常规品质控制手段已无法改变现状。

三、改善处方

总体思路:建立五重备料排查,减少异常,提升生产效率

1、处方1:月排查

2、处方2:周排查

3、处方3:实装排查

4、处方4:预装排查

5、处方5:首检确认排查

四、疗效变化

1、物料异常对装配的影响次数逐步减少;

2、异常工时逐月递减;

五、案例总结

1、重重排查,将异常杜绝在上拉之前,就能提高效率。

2、对品质历史问题进行归总分解,确定责任人,避免反复犯错。

3、提前发现问题,提前制定对策,以免边生产边改错。

 

第五章 计划模式的推行方法和管理工具

第一节  日计划模式的概念

1、日计划模式的重要性

2、日计划模式的必要条件

第二节  日计划模式的动作要领

1、动作要领1:日计划制定的控制

2、动作要领2:日计划的确认的控制

3、动作要领3:日计划的下达的控制

4、动作要领4:日计划执行过程的控制

动作要领5:日计划执行结果的控制

第三节  日计划模式的作用

1、通过日计划模式发现异常,为管理改善提供方向和切入点;

2、通过日计划模式导入,解决计划部门的计划不能执行的问题;

3、通过日计划模式导入,把生产进度单位划小,强调计划的有效性和可执行性;

4、通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。

第四节  日计划模式的实施方法

1、滚动冷冻生产计划模式

2、卡两头清中间计划模式

第五节  日计划模式管理工具

1、每日生产派工单

2、滚动冷冻生产计划表

3、生产计划控制卡

第六节  案例剖析:如何建立日计划模式,提升订单准交货率

一、企业介绍

 LS家具公司,员工1200人,年产值3.4亿。

二、问题把脉

1、问题1:订单生产没有统一指挥,各自为政,车间半成品堆积,交期延后;

2、问题2:订单积压,新的订单无法回复交期;

3、问题3:车间生产自由安排,不配套现象严重;

4、问题4:生产异常多,返工率高。

三、改善处方

总体思路:通过建立计划模式,控两头清中间,缩短生产周期

1、处方1:订单汇总、清理、重新评审

2、处方2:新单评审,控制前工序

3、处方3:确定周出货计划

4、处方4:推行包装车间工序日计划

5、处方5:推行各车间《日清单计划》(清尾计划)

6、处方6:现场控制(部品标识、工序交接、看板管理)

7、处方7:对工序间、各车间部品交接进行横向控制

8、处方8:对外发喷涂五金件欠数进行控制

9、处方9:尾数专项处理,瓶颈攻关

四、疗效变化

1、3个月时间,订单准交率从40%提升到70%;

2、人均日产量在原来的基础上提升了40%

五、案例总结

1、由随意生产到计划生产的观念转变:

2、从源头控制、到日清计划,再尾数控制,缩短生产周期:

 

第六章 攻关模式的推行方法和管理工具

第一节  攻关模式的动作要领

1、攻关模式的动作要领:动作频次确定

2、攻关模式的动作要领:攻关内容确定

3、攻关模式的动作要领:攻关目标确定

第二节  攻关模式的作用

1、聚焦问题

3、解决问题

第三节  攻关模式的实施方法

1、攻关点选择的控制

2、攻关组织的控制

3、攻关数据目标的控制

4、攻关动作的控制

5、攻关过程的控制

6、攻关结果的控制

第四节  攻关模式管理工具(攻关六步曲)

1、侦查立项

2、立军令状

3、排兵布阵

4、攻关决战

5、清扫战场

庆功表彰

第五节  案例剖析:如何通过攻关模式,提升效率及产量

一、企业介绍

SH科技电子实业公司,从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品研发、生产和销售,员工800人左右。

二、问题把脉

1、问题1:各车间生产不均衡,特别是生产不同机型时,工效达标率差异很大。高的超过140%,低的低于50%,整体生产效率很低。

三、改善处方

总体思路:通过攻关模式,解决瓶颈问题,提升整体生产效率

1、处方1:现状统计(统计生产工效达标率)

2、处方2:原因分析(树立现场改善信心)

3、处方3:局部改善(针对样板车间存在的问题进行改善)

设专人解决瓶颈问题

到现场解决工效问题

现场做试验确定改善动作

形成会议决议并进行激励

定期实施改善总结

4、处方4:全面推广(样板动作推广,组装线工效日排查和总结)

5、处方5:持续改善(推广过程中的问题觉知和解决)

四、疗效变化

机型平均工效达标率,从95.4%提升到107.2%,提升幅度达11.8%;

五、案例总结

管理在行不在知。通过各种小攻关活动,改掉管理人员不关注工效的旧习惯,用事实说明,对于管理来说,好的习惯,比高深的知识更重要。

 

第七章 稽核模式的推行方法和管理工具 

第一节 稽核模式的概念:

1、稽核模式推行的对象

2、稽核模式导入的目的

第二节  稽核模式的推行要领:

稽核活动展开方向

稽核动作的切入点

第三节  稽核模式的作用: 

解决生产过程中做多做少、做好做坏没有评估、无激励无处罚、员工参与度和积极性不高的问题。

第四节  稽核模式的实施方法

1、稽核对象的控制

生产协调会的稽核控制

对日计划的稽核控制

对备料的稽核控制

对攻关的稽核控制

2、稽核实施的“六个不能”

稽核工作不能由行政管理替代

稽核部不能由人事部替代

稽核不等于执行

稽核不能兼职、兼管和合并

稽核不能重查处,轻整改

稽核部不能负责整改

3、稽核实施四步曲

稽核任务书下达

稽核点的设计

稽核的执行

稽核的反馈

第五节  稽核模式管理工具:

1、稽核任务书

2、稽核控制卡

3、稽核整改书

4、稽核总结表

第六节  案例剖析 如何通过建立稽核机制,提升生产效率

一、企业介绍

ZC电气公司,主导产品有端子、塑件、针座、护套、电源插头、线束六大系列5000余种;广泛应用于家用电器、通讯、IT及汽车工业。

二、问题把脉

1、问题1:出货数量经常少数不准确,客户投诉多,经常客户被索赔;

2、问题2:客户投诉处理不及时,不规范,影响到企业信誉。

三、改善处方

总体思路:三阶段建立、固化稽核体系,提升企业执行率,提高产品品质和生产效率

1、处方1(前期):构建稽核框架,推行基本动作

形成稽核标准

下达稽核任务

执行稽核检查

落实稽核日志

定期案例分析

宣传稽核战报

2、处方2(中期):固化稽核流程,解决重点问题

主抓重点控制卡

狠抓品质管控

重点稽核现场6S

定期案例分析,全面宣导

3、处方3(后期):推行横向控制,激励稽核人员 

主抓技术稽核

重抓品质自检

实施PK奖励

落实“传帮带”

四、疗效变化

1、工作任务执行率94%以上

2、订单准交率,从64%提升到93.8%,提升幅度29.8%;

3、人均工时效率,从39.5K/H提升到46.2K/K,提升幅度16.9%;

4、员工工资,改为计件工资后,比计时工资人均增加345.5元。

五、案例总结

无论是我们的生产任务还是攻关任务,以及制度的落实,都离不开稽核频繁进行的跟踪检查。那种只要结果不管过程的管理思想是非常有害的。执行力一直都是企业管理的老大难问题,稽核就是频繁的过程检查,是提高执行力的最有效的方法。

 

第八章 考核模式的推行方法和管理工具

第一节  考核模式的动作要领:

1、注重PK

2、注重帮扶

3、考核要点

第二节  考核模式的作用:

解决车间、工序、员工之间没有对比、没有每天结案评价考核,生产效率不高的问题

第三节  考核模式的实施方法:

考核的原则和方式

考核的三重一轻原则

考核的方式:点对点、点对面

2、考核的五重控制

考核方式选择的控制

被考核人员选择的控制

考试指标的控制(少而精)

考核奖金额度的控制

考核奖金发放的控制

3、考核的小结

考核以关注数据、业绩指标的改善为核心

考核以简单,易于操作为原则

考核在基层以点对点为主,当天的考核当天兑现

考核在中高层以点对面为主,当月的业绩与奖金挂钩。

4、考核的点评

考核一定要集中你的目标和火力

抓力度,坚决贯彻

第四节  案例剖析:如何通过日考核,提升工序生产效率

一、企业介绍

DO公司木工白班车间员工工资日清日结方式

二、问题把脉

1、问题1:计时工资制,工资结构简单,员工积极性不高;

问题2:生产工序复杂,计件单价不容易确定;

三、改善处方

总体思路:通过日考核模式,提升工序生产效率

1、处方1:确定方案目的

2、处方2:改革工资结构

3、处方3:确定和调整工序单价

以产品细分工序为单价计件单元

新产品单价的确定

改良产品单价的确定

4、处方4:改变分货交货方式

任务分配到员工

先难后易的分货原则

当天任务当天完成

5、处方5:激励工资改革

确定和实施产品难易程度系数

确定和实施白坯光身台面系值标准

确定和实施工序员工激励及计算方式

确定和实施白坯光身台面、附件组长激励工资

四、疗效变化

1、8月份日均生产162.8块,9月份推出的前三天,即达到日均205.6块,提升26.3%。

2、多名员工达到233元/天,每天有34人获超产奖,日薪达到116元以上,占车间总人数的37.8%。

五、案例总结

1、工资日清日毕

2、单价与工资匹配

3、单价在任务之外上浮。

4、班组长的收入跟品质直接挂钩。

5、员工工资并不是简单的计件

 

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 中小企业效率提升宝典--管理组合拳

             《大纲》 

前言 

我们一谈到管理,视乎感觉到管理很深奥,很有学问,管理是老板的事,是高层的事,跟员工没有多少关系,员工只管执行、只管干活就行了?市场上形形色色的管理方法、管理理念、管理工具,管理知识,让人眼花缭乱,使人仿佛置身于管理的迷雾中,失却方向。

本书中,作者告诉我们,如何让管理回归简单,如何从深奥抽象的管理知识这个怪圈中跳出来,从我们身边的实际案例出发,采取层层觉知、深度剖析的思维方式,让读者轻松学会做管理。

本书适合对象,制造型企业董事长、总经理、副总、生产经理、PMC经理、采购经理、销售经理、车间主任、仓库主管等中高层管理人员,也可为管理咨询师提供参考。

 

第一章  管事之法,快速应变做管理 

第一节  中小企业的互动管理特点剖析

人才和制度的互动发展

模式和条件的互动发展

内容和形式的互动发展

第二节  中小企业的三态模型剖析

1、最不好的管理状态:地摊模型

2、最好的管理状态:交响乐模型

3、最适合的管理模式:球赛模型

4、实战案例分享:五层觉知做计划,频繁排查破无明

第二章  管人之道,通过事情改变人


第一节  以人为本,以事为先

1、两种管人模式比较:能人管理和丰田造人

2、传统文化的管人之道:多关注事,少琢磨人

3、工作专注度决定产品价值

先做正确的事,才能正确地做事

第二节  理顺事情,改人习性

1、简单生活,简单管理

2、管理要目中无人,心中有事

3、人难管皆因事不管

第三节  动作组合,回归简单

1、管理回归简单,效率来源动作

2、管理组合拳的动作分解图

第三章 协调模式的推行方法和管理工具


第一节  协调模式的动作要领

1、对单控制(产品出货单、物料采购单、生产任务单等)

2、看板控制(进度看板、欠料看板、品质看板等)

3、交接控制(上下工序交接、轮流班/换班交接、出入库交接等)

4、日报控制(生产日报、品质日报、成本日报等)

5、协调会控制(会前准备、会中讨论,会后执行)

6、稽核控制(跟踪、检查、通报、奖罚)

第二节  协调模式的作用

1、作用1:解决部门之间不配合问题;

2、作用2:解决产品准交率提升问题。

第三节  如何开好生产协调会

1、生产协调会的时间控制

2、生产协调会的准备

3、生产协调会的决议

4、生产异常的解决

5、会议决议的检查和落实

6、检查结果的奖罚

第四节  协调的管理工具

1、生产协调会会议议程

2、生产协调会流程控制卡

第五节  案例剖析:如何通过生产协调会,缩短生产周期,提升生产效率

一、企业背景

1、YZ锁业有限公司,员工800人,年产值2亿人民币;

2、组织机构比较健全,部门人员配备比较完善;

3、老板觉得生产效率比较低,但无处下手。

二、问题把脉

“6无会议,扯皮无效”

1、无协调议程:生产协调会仅是以生产部经理收集问题为主的会议

2、分类无分析:开会时把问题提出来,再分成能解决和不能解决

3、会后无跟踪:能解决就解决,解决不了就放在那里不管了

4、会议无议程:没有具体的解决动作和实施方案

5、无责任到人:没有具体执行人

6、时间无控制:会议开多长时间没有约束

三、改善处方

总体思路:通过规范生产协调会流程,提高问题解决能力,提升生产效率

1、处方1、组织日生产协调会

2、处方2、组织周产销协调会

3、处方3、会前准备控制要点

4、处方4、会议内容控制要点

5、处方5、会议细节控制要点

四、疗效变化

1、人员不增加的情况下,人均产值提升60%;

2、人员不变,订单增加,照样能够满足出货。

五、案例总结

1、会议程序要标准化

2、发现问题很严重就列为攻关项目另外讨论。

3、不要把生产协调会当成问题讨论会,不限时间。

第四章 备料模式的推行方法和管理工具

第一节  备料模式的动作要领


1、备料模式的概念

2、备料模式的目的

3、备料模式的操作要领之一:欠料异常的控制

4、备料模式的操作要领之二:上线前的首件确认控制

5、备料模式的操作要领之三:现场再确认控制

6、备料模式的操作要领之四:领料控制

第二节  备料模式的作用

1、生产前的生产要素的准备过程

2、反映了PMC对生产过程的服务功能

3、把生产管控从产中提到了产前

4、把异常杜绝在实际生产过程之外

第三节  备料模式的实施方法

1、套料单的下达

2、备料方式的选择

3、备料的报欠

4、欠料的核实

第四节  备料模式的管理工具

1、套料单或物料清单(BOM)

2、物料报欠表(规格型号、订单需数、欠数、原因说明等)

3、备料流程控制卡(准备、制约、责任)

第五节  案例剖析:如何通过五重备料排查,减少品质异常,提升生产效率

一、企业背景

HZ电器公司创建于1998年,是集咖啡机和厨房饮品设备的研发、生产、销售及服务于一体的综合型民营科技企业,公司占地面积近30亩。员工1200名,年产值6亿人民币。

二、问题把脉

1、问题1:物料不良严重影响装配车间日生产计划的达成;

2、问题2:影响产员工士气;

3、问题3:品质控制人员压力很大,常规品质控制手段已无法改变现状。

三、改善处方

总体思路:建立五重备料排查,减少异常,提升生产效率

1、处方1:月排查

2、处方2:周排查

3、处方3:实装排查

4、处方4:预装排查

5、处方5:首检确认排查

四、疗效变化

1、物料异常对装配的影响次数逐步减少;

2、异常工时逐月递减;

五、案例总结

1、重重排查,将异常杜绝在上拉之前,就能提高效率。

2、对品质历史问题进行归总分解,确定责任人,避免反复犯错。

3、提前发现问题,提前制定对策,以免边生产边改错。

 

第五章 计划模式的推行方法和管理工具

第一节  日计划模式的概念

1、日计划模式的重要性

2、日计划模式的必要条件

第二节  日计划模式的动作要领

1、动作要领1:日计划制定的控制

2、动作要领2:日计划的确认的控制

3、动作要领3:日计划的下达的控制

4、动作要领4:日计划执行过程的控制

动作要领5:日计划执行结果的控制

第三节  日计划模式的作用

1、通过日计划模式发现异常,为管理改善提供方向和切入点;

2、通过日计划模式导入,解决计划部门的计划不能执行的问题;

3、通过日计划模式导入,把生产进度单位划小,强调计划的有效性和可执行性;

4、通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。

第四节  日计划模式的实施方法

1、滚动冷冻生产计划模式

2、卡两头清中间计划模式

第五节  日计划模式管理工具

1、每日生产派工单

2、滚动冷冻生产计划表

3、生产计划控制卡

第六节  案例剖析:如何建立日计划模式,提升订单准交货率

一、企业介绍

 LS家具公司,员工1200人,年产值3.4亿。

二、问题把脉

1、问题1:订单生产没有统一指挥,各自为政,车间半成品堆积,交期延后;

2、问题2:订单积压,新的订单无法回复交期;

3、问题3:车间生产自由安排,不配套现象严重;

4、问题4:生产异常多,返工率高。

三、改善处方

总体思路:通过建立计划模式,控两头清中间,缩短生产周期

1、处方1:订单汇总、清理、重新评审

2、处方2:新单评审,控制前工序

3、处方3:确定周出货计划

4、处方4:推行包装车间工序日计划

5、处方5:推行各车间《日清单计划》(清尾计划)

6、处方6:现场控制(部品标识、工序交接、看板管理)

7、处方7:对工序间、各车间部品交接进行横向控制

8、处方8:对外发喷涂五金件欠数进行控制

9、处方9:尾数专项处理,瓶颈攻关

四、疗效变化

1、3个月时间,订单准交率从40%提升到70%;

2、人均日产量在原来的基础上提升了40%

五、案例总结

1、由随意生产到计划生产的观念转变:

2、从源头控制、到日清计划,再尾数控制,缩短生产周期:

 

第六章 攻关模式的推行方法和管理工具

第一节  攻关模式的动作要领

1、攻关模式的动作要领:动作频次确定

2、攻关模式的动作要领:攻关内容确定

3、攻关模式的动作要领:攻关目标确定

第二节  攻关模式的作用

1、聚焦问题

3、解决问题

第三节  攻关模式的实施方法

1、攻关点选择的控制

2、攻关组织的控制

3、攻关数据目标的控制

4、攻关动作的控制

5、攻关过程的控制

6、攻关结果的控制

第四节  攻关模式管理工具(攻关六步曲)

1、侦查立项

2、立军令状

3、排兵布阵

4、攻关决战

5、清扫战场

庆功表彰

第五节  案例剖析:如何通过攻关模式,提升效率及产量

一、企业介绍

SH科技电子实业公司,从事开门器、充电器、逆电器、报警器等电子产品研发、生产和销售,员工800人左右。

二、问题把脉

1、问题1:各车间生产不均衡,特别是生产不同机型时,工效达标率差异很大。高的超过140%,低的低于50%,整体生产效率很低。

三、改善处方

总体思路:通过攻关模式,解决瓶颈问题,提升整体生产效率

1、处方1:现状统计(统计生产工效达标率)

2、处方2:原因分析(树立现场改善信心)

3、处方3:局部改善(针对样板车间存在的问题进行改善)

设专人解决瓶颈问题

到现场解决工效问题

现场做试验确定改善动作

形成会议决议并进行激励

定期实施改善总结

4、处方4:全面推广(样板动作推广,组装线工效日排查和总结)

5、处方5:持续改善(推广过程中的问题觉知和解决)

四、疗效变化

机型平均工效达标率,从95.4%提升到107.2%,提升幅度达11.8%;

五、案例总结

管理在行不在知。通过各种小攻关活动,改掉管理人员不关注工效的旧习惯,用事实说明,对于管理来说,好的习惯,比高深的知识更重要。

 

第七章 稽核模式的推行方法和管理工具 

第一节 稽核模式的概念:

1、稽核模式推行的对象

2、稽核模式导入的目的

第二节  稽核模式的推行要领:

稽核活动展开方向

稽核动作的切入点

第三节  稽核模式的作用: 

解决生产过程中做多做少、做好做坏没有评估、无激励无处罚、员工参与度和积极性不高的问题。

第四节  稽核模式的实施方法

1、稽核对象的控制

生产协调会的稽核控制

对日计划的稽核控制

对备料的稽核控制

对攻关的稽核控制

2、稽核实施的“六个不能”

稽核工作不能由行政管理替代

稽核部不能由人事部替代

稽核不等于执行

稽核不能兼职、兼管和合并

稽核不能重查处,轻整改

稽核部不能负责整改

3、稽核实施四步曲

稽核任务书下达

稽核点的设计

稽核的执行

稽核的反馈

第五节  稽核模式管理工具:

1、稽核任务书

2、稽核控制卡

3、稽核整改书

4、稽核总结表

第六节  案例剖析 如何通过建立稽核机制,提升生产效率

一、企业介绍

ZC电气公司,主导产品有端子、塑件、针座、护套、电源插头、线束六大系列5000余种;广泛应用于家用电器、通讯、IT及汽车工业。

二、问题把脉

1、问题1:出货数量经常少数不准确,客户投诉多,经常客户被索赔;

2、问题2:客户投诉处理不及时,不规范,影响到企业信誉。

三、改善处方

总体思路:三阶段建立、固化稽核体系,提升企业执行率,提高产品品质和生产效率

1、处方1(前期):构建稽核框架,推行基本动作

形成稽核标准

下达稽核任务

执行稽核检查

落实稽核日志

定期案例分析

宣传稽核战报

2、处方2(中期):固化稽核流程,解决重点问题

主抓重点控制卡

狠抓品质管控

重点稽核现场6S

定期案例分析,全面宣导

3、处方3(后期):推行横向控制,激励稽核人员 

主抓技术稽核

重抓品质自检

实施PK奖励

落实“传帮带”

四、疗效变化

1、工作任务执行率94%以上

2、订单准交率,从64%提升到93.8%,提升幅度29.8%;

3、人均工时效率,从39.5K/H提升到46.2K/K,提升幅度16.9%;

4、员工工资,改为计件工资后,比计时工资人均增加345.5元。

五、案例总结

无论是我们的生产任务还是攻关任务,以及制度的落实,都离不开稽核频繁进行的跟踪检查。那种只要结果不管过程的管理思想是非常有害的。执行力一直都是企业管理的老大难问题,稽核就是频繁的过程检查,是提高执行力的最有效的方法。

 

第八章 考核模式的推行方法和管理工具

第一节  考核模式的动作要领:

1、注重PK

2、注重帮扶

3、考核要点

第二节  考核模式的作用:

解决车间、工序、员工之间没有对比、没有每天结案评价考核,生产效率不高的问题

第三节  考核模式的实施方法:

考核的原则和方式

考核的三重一轻原则

考核的方式:点对点、点对面

2、考核的五重控制

考核方式选择的控制

被考核人员选择的控制

考试指标的控制(少而精)

考核奖金额度的控制

考核奖金发放的控制

3、考核的小结

考核以关注数据、业绩指标的改善为核心

考核以简单,易于操作为原则

考核在基层以点对点为主,当天的考核当天兑现

考核在中高层以点对面为主,当月的业绩与奖金挂钩。

4、考核的点评

考核一定要集中你的目标和火力

抓力度,坚决贯彻

第四节  案例剖析:如何通过日考核,提升工序生产效率

一、企业介绍

DO公司木工白班车间员工工资日清日结方式

二、问题把脉

1、问题1:计时工资制,工资结构简单,员工积极性不高;

问题2:生产工序复杂,计件单价不容易确定;

三、改善处方

总体思路:通过日考核模式,提升工序生产效率

1、处方1:确定方案目的

2、处方2:改革工资结构

3、处方3:确定和调整工序单价

以产品细分工序为单价计件单元

新产品单价的确定

改良产品单价的确定

4、处方4:改变分货交货方式

任务分配到员工

先难后易的分货原则

当天任务当天完成

5、处方5:激励工资改革

确定和实施产品难易程度系数

确定和实施白坯光身台面系值标准

确定和实施工序员工激励及计算方式

确定和实施白坯光身台面、附件组长激励工资

四、疗效变化

1、8月份日均生产162.8块,9月份推出的前三天,即达到日均205.6块,提升26.3%。

2、多名员工达到233元/天,每天有34人获超产奖,日薪达到116元以上,占车间总人数的37.8%。

五、案例总结

1、工资日清日毕

2、单价与工资匹配

3、单价在任务之外上浮。

4、班组长的收入跟品质直接挂钩。

5、员工工资并不是简单的计件

 

结束语

李林声培训+微咨询实践:先舍后得做管理

精益知识区李林声 发表了文章 • 0 个评论 • 291 次浏览 • 2016-01-08 23:05 • 来自相关话题

 《先舍后得做管理》

“舍得”一词,最早出自《了凡四训》。“舍得”者,实无所舍,亦无所得,是谓“舍得”。《金刚经》云:应无所著而生其心。在传人中国后,迅速与中国传统的老庄道学思想相互融会,成为“禅”的一种哲理。随着光阴的流转,“舍得”这一禅理,又迅速渗透到了中国老百姓的日常生活之中,并逐步演进为一种雅俗共赏、启迪心智的“生活禅”。“舍得”既是一种生活的哲学,更是一种处世与做人的艺术。舍与得就如水与火,天与地,阴与阳一样是对立又统一的矛盾概念,相辅相成,存于天地,存于人生,存于心间,存于微妙的细节,囊括了万物运行的所有机理。万事万物均在舍得之间,达到和谐,达到统一。要得便须舍,有舍才有得。我们的企业管理之道,也含有舍得之道。

大家知道,管理过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做,并不是因为我们不知道怎么做,管理难做并不难在知,而难在行。很多人都知道怎么做,但就是不按你说的做。

做管理的过程中碰到那些跟你挑三拣四的下属是一件不算最坏的事情,最糟糕的事情是他对你所做的一切都不反对,但就是不执行,结果你被他骗了。他真要摆在桌面上跟你探讨你什么地方对、什么地方错,有时你还有机会去说服他。最糟糕的是他不跟你探讨,但就是不按你说的做。

我觉得做管理,首先要让下属心甘情愿地按你说的去做,而不是把注意力放在对错上。一味追究对错甚至是一个破坏团队的非常重要的因素。作为一个团队,不要把对错放在第一位,少谈对错,多谈合作。一味谈论对错就容易产生对立,就会引申出对抗,大家一起去做才是最重要的。

这个世界上,一个人听不听你的,不是看你对还是错,而是看你对他有没有用。对他有用,他就做,对他没用,他就不做。或者你跟他的关系好,他听你的;你跟他的关系不好,他就不听你的。我们在企业里跟谁关系好、跟谁关系不好,也是看对我有没有用的。你对我有用,我就跟你关系好;你对我没有用,我就跟你关系不好。

所以,管理要从你对别人有没有用出发,而不是从你做得对不对出发,也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人,一个人帮不了人,却想管人,那是不现实的事情。就像我们现在推广的《先帮后考的绩效考核模式》一样,我们想考核员工,首先得帮助员工解决问题,一边帮助员工解决问题,一边考核员工业绩,一边考一边帮,一边帮一边考,结果业绩考核的效果非常好。

很多管理者认为我管你就是我命令你,你还要我帮你?这不反过来了吗?我管你就是要你帮我,你不帮我,我为什么要用你?你不帮我,我为什么要招你?这是个普遍心态,总认为做管理就是下命令,做管理就是奖罚人,做不好管理就去抱怨别人。这是做不好管理的。

你把下属招进来,你把员工招进来,首先你要为他付出。入职之初,你要培训他;工作的过程中,你要指导他;在他出了问题以后,你要指点他。培训、指导、指点,都是你对他的付出,然后他才能做出你需要的成绩。人与人之间、上司与下属之间都应该是这样,首先是我能给你什么,然后才是你给我什么。这就是我们平常讲的,舍得舍得,先舍才能后得。

可我们很多人想到的是:我给了你钱,那你就要给我活;我给了你工资,你就要给我业绩。他们把做生意跟人打交道的方式,与做管理跟人打交道的方式,混为一谈了。做生意跟人打交道的方式可以用“买卖两清”来形容,一个买一个卖,两个人清了,这个生意就算成了,平等交易,等价交换。做管理跟人打交道的方式是扯不清、算不清的。

管理的等价交换不是你拿个东西我拿个东西,然后放在秤上一称,合算,交易就成了,不是这样。它首先有个前和后的问题。大家都知道做生意,谈价格不难,难就难在先交钱还是先发货。你跟供应商打交道,聪明的供应商最敏感的不是你的价格,而是你的付款周期,你拖两年他就死定了。拖一年,拖半年,拖三个月,对他来讲含义是绝对不同的。所以,现在很多企业做生意干脆款不到不发货,因为他赚的钱全放在货款里了,全是账上的钱,实实在在到手的银子根本就没有多少,货款一旦出问题就完蛋了。尽管它是等价的,但是谁先给是最大的问题。

那我们做管理的,是领导先付出还是下属先付出,这是一个最大的问题。有些老板说:“他只要做到了,我绝对不含糊。”这句话我100%相信,问题是有时员工不这样看。推而广之,我们上司和下属之间有时也是这样的。怎么办呢?就需要强势的一方先付出,因为你的资源多。这就是先舍后得做管理。 查看全部

QQ截图20160108230205.jpg

 《先舍后得做管理》

“舍得”一词,最早出自《了凡四训》。“舍得”者,实无所舍,亦无所得,是谓“舍得”。《金刚经》云:应无所著而生其心。在传人中国后,迅速与中国传统的老庄道学思想相互融会,成为“禅”的一种哲理。随着光阴的流转,“舍得”这一禅理,又迅速渗透到了中国老百姓的日常生活之中,并逐步演进为一种雅俗共赏、启迪心智的“生活禅”。“舍得”既是一种生活的哲学,更是一种处世与做人的艺术。舍与得就如水与火,天与地,阴与阳一样是对立又统一的矛盾概念,相辅相成,存于天地,存于人生,存于心间,存于微妙的细节,囊括了万物运行的所有机理。万事万物均在舍得之间,达到和谐,达到统一。要得便须舍,有舍才有得。我们的企业管理之道,也含有舍得之道。

大家知道,管理过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做,并不是因为我们不知道怎么做,管理难做并不难在知,而难在行。很多人都知道怎么做,但就是不按你说的做。

做管理的过程中碰到那些跟你挑三拣四的下属是一件不算最坏的事情,最糟糕的事情是他对你所做的一切都不反对,但就是不执行,结果你被他骗了。他真要摆在桌面上跟你探讨你什么地方对、什么地方错,有时你还有机会去说服他。最糟糕的是他不跟你探讨,但就是不按你说的做。

我觉得做管理,首先要让下属心甘情愿地按你说的去做,而不是把注意力放在对错上。一味追究对错甚至是一个破坏团队的非常重要的因素。作为一个团队,不要把对错放在第一位,少谈对错,多谈合作。一味谈论对错就容易产生对立,就会引申出对抗,大家一起去做才是最重要的。

这个世界上,一个人听不听你的,不是看你对还是错,而是看你对他有没有用。对他有用,他就做,对他没用,他就不做。或者你跟他的关系好,他听你的;你跟他的关系不好,他就不听你的。我们在企业里跟谁关系好、跟谁关系不好,也是看对我有没有用的。你对我有用,我就跟你关系好;你对我没有用,我就跟你关系不好。

所以,管理要从你对别人有没有用出发,而不是从你做得对不对出发,也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人,一个人帮不了人,却想管人,那是不现实的事情。就像我们现在推广的《先帮后考的绩效考核模式》一样,我们想考核员工,首先得帮助员工解决问题,一边帮助员工解决问题,一边考核员工业绩,一边考一边帮,一边帮一边考,结果业绩考核的效果非常好。

很多管理者认为我管你就是我命令你,你还要我帮你?这不反过来了吗?我管你就是要你帮我,你不帮我,我为什么要用你?你不帮我,我为什么要招你?这是个普遍心态,总认为做管理就是下命令,做管理就是奖罚人,做不好管理就去抱怨别人。这是做不好管理的。

你把下属招进来,你把员工招进来,首先你要为他付出。入职之初,你要培训他;工作的过程中,你要指导他;在他出了问题以后,你要指点他。培训、指导、指点,都是你对他的付出,然后他才能做出你需要的成绩。人与人之间、上司与下属之间都应该是这样,首先是我能给你什么,然后才是你给我什么。这就是我们平常讲的,舍得舍得,先舍才能后得。

可我们很多人想到的是:我给了你钱,那你就要给我活;我给了你工资,你就要给我业绩。他们把做生意跟人打交道的方式,与做管理跟人打交道的方式,混为一谈了。做生意跟人打交道的方式可以用“买卖两清”来形容,一个买一个卖,两个人清了,这个生意就算成了,平等交易,等价交换。做管理跟人打交道的方式是扯不清、算不清的。

管理的等价交换不是你拿个东西我拿个东西,然后放在秤上一称,合算,交易就成了,不是这样。它首先有个前和后的问题。大家都知道做生意,谈价格不难,难就难在先交钱还是先发货。你跟供应商打交道,聪明的供应商最敏感的不是你的价格,而是你的付款周期,你拖两年他就死定了。拖一年,拖半年,拖三个月,对他来讲含义是绝对不同的。所以,现在很多企业做生意干脆款不到不发货,因为他赚的钱全放在货款里了,全是账上的钱,实实在在到手的银子根本就没有多少,货款一旦出问题就完蛋了。尽管它是等价的,但是谁先给是最大的问题。

那我们做管理的,是领导先付出还是下属先付出,这是一个最大的问题。有些老板说:“他只要做到了,我绝对不含糊。”这句话我100%相信,问题是有时员工不这样看。推而广之,我们上司和下属之间有时也是这样的。怎么办呢?就需要强势的一方先付出,因为你的资源多。这就是先舍后得做管理。

李丰杰--吃掉企业利润的12大“隐形杀手”

精益知识区李丰杰 发表了文章 • 0 个评论 • 300 次浏览 • 2016-01-08 22:55 • 来自相关话题

 1、会议成本
如果说时间的一切都是一个过程,那么时间一定是最珍贵的东西。企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。

当每个月发放薪水和总结收入时,财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”,殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。

2、采购成本

采购在不同公司有不同的方式,但是这是影响企业经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上,而难以看到除此之外的其他因素。

曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出。

3、沟通成本

在当今经济动荡不安的环境里,企业的经营节奏也日益变快,可万事都有一定的限度,快节奏的运营,给企业也带来了众多的麻烦。沟通,是企业运营的重要环节,很多企业在做众多的制度培训,精神层面的培训,可是大多没有“沟通能力”培训。

在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。说大了,有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。

4、加班成本

很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。理由有三:

第一,加班的原因并不一定是因为工作任务太重,而是员工的工作效率低下造成的,加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重,那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。

第二,加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且有为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。

第三,加班员工并不一定“务正业”,有些员工在下班之余,名为加班,利用公司的资源,从事其个人事情,同时还领取公司的加班费,很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间,而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。

5、人才流动成本

有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的,他们认为人才是无限的,成为“铁打的营盘”,员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

不能不说,一个员工的离开对公司都是一笔成本,因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入,还要承担新招聘该岗位员工的前期成本,还要承担新员工是否适合岗位的风险,而老员工的离职也会因为职业素养的关系,可能会流失重要的内部资料或信息,而其离职后,很可能会进入自己的竞争对手的企业。

所以,员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的。我想这可能就是其发展不起来的重要原因吧。

6、岗位错位成本

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。

曾经在一家人才市场招聘,听到其员工之间的谈话,说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子,因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人,下到普通职员,都成为了“搬运工”,我不禁叹息,这家企业从事的是人才招聘与管理,怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。

其实这体现了老板们一个非常清晰的心理,他们认为这些员工招聘回来就是要用的,只要自己有人手能做的,就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停,因为相当多的都是女职员,根本没有力气搬运桌椅,那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”,有些纷纷离职。

我们也从此不在该招聘会招聘,因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。

7、流程成本

企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病,凡是发展缓慢的企业,其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。

流程,是企业运营的产业链,如同流水线一样,没有科学合理的流程,也就失去对各项工作系统性的控制,很多工作半途而废,还有很多工作需要返工,无奇不有。但不得不承认,这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。

8、停滞资源成本

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。

所以说,一个企业里,停滞资源的多少,体现着企业资源利用率的高低。

9、企业文化成本

有人说企业文化如同一个企业的魂,会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立,他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响,因此有人说,企业文化就是老板文化。

但是说企业文化会成为成本,或许很多人不以为然,但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

企业文化如同企业的生命,会伴随企业的一生,只能调整,不可重造。

10、信用成本

这是一个牵扯到远期回报的成本,诚信经营如同诚信做人。我们发现,很多企业,习惯拖欠供应商货款,习惯拖欠员工薪资,习惯克扣他人,习惯拖欠银行贷款等等,认为这样可以减轻企业流动资金压力。

但是从长远来看,这会成为企业经营的严重隐形成本:

首先,供应商一定会将时间成本算在其报价中,这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。

其次,员工薪资拖欠,违背劳动法规,有被惩罚的危险。

而拖欠银行贷款,克扣他人,会给其信用度大打折扣,在企业某一天遇到困难时,会四面楚歌的。无疑,企业为此要付出惨重的代价,而其实其并没有因此获得任何益处。

11、风险成本

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业,他们虽然发展迅猛,收入丰厚,但是一旦出现危机,将是灾难性的。

多个案例证明,企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的,在风险发生前,都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见,风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见,实在是“不鸣则已,一鸣惊人”。

12、企业家成本

“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领,其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”,一切自己说了算,全体员工变成了执行的机器。但是,企业家个人因素的缺陷,将会为企业增加沉重的成本负担。

这种现象主要体现在小型企业,但在大型企业里也存在着这样的现象,我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责,我们常常强调,在你的范围,你就是领导,你有权决策。

而很多领导者一直以自己为中心,这将大大降低了团队的作战能力,增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话:“你们公司缺乏的不是人才,而是发现和善用人才的智慧”。

结语

由上可见,企业在经营管理中,常常要背负着很多负担,而隐形成本正是其中最重的一担。发现并有效降低以上隐形成本,也许是企业进步的有力举措,这也是很多企业真正的弊病所在。 查看全部

QQ截图20160108225514.jpg

 1、会议成本
如果说时间的一切都是一个过程,那么时间一定是最珍贵的东西。企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。

当每个月发放薪水和总结收入时,财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”,殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。

2、采购成本

采购在不同公司有不同的方式,但是这是影响企业经营的重要成本部分。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上,而难以看到除此之外的其他因素。

曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出。

3、沟通成本

在当今经济动荡不安的环境里,企业的经营节奏也日益变快,可万事都有一定的限度,快节奏的运营,给企业也带来了众多的麻烦。沟通,是企业运营的重要环节,很多企业在做众多的制度培训,精神层面的培训,可是大多没有“沟通能力”培训。

在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。说大了,有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。

4、加班成本

很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。理由有三:

第一,加班的原因并不一定是因为工作任务太重,而是员工的工作效率低下造成的,加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重,那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。

第二,加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且有为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。

第三,加班员工并不一定“务正业”,有些员工在下班之余,名为加班,利用公司的资源,从事其个人事情,同时还领取公司的加班费,很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间,而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。

5、人才流动成本

有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的,他们认为人才是无限的,成为“铁打的营盘”,员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

不能不说,一个员工的离开对公司都是一笔成本,因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入,还要承担新招聘该岗位员工的前期成本,还要承担新员工是否适合岗位的风险,而老员工的离职也会因为职业素养的关系,可能会流失重要的内部资料或信息,而其离职后,很可能会进入自己的竞争对手的企业。

所以,员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的。我想这可能就是其发展不起来的重要原因吧。

6、岗位错位成本

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。

曾经在一家人才市场招聘,听到其员工之间的谈话,说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子,因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人,下到普通职员,都成为了“搬运工”,我不禁叹息,这家企业从事的是人才招聘与管理,怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。

其实这体现了老板们一个非常清晰的心理,他们认为这些员工招聘回来就是要用的,只要自己有人手能做的,就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停,因为相当多的都是女职员,根本没有力气搬运桌椅,那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”,有些纷纷离职。

我们也从此不在该招聘会招聘,因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。

7、流程成本

企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病,凡是发展缓慢的企业,其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。

流程,是企业运营的产业链,如同流水线一样,没有科学合理的流程,也就失去对各项工作系统性的控制,很多工作半途而废,还有很多工作需要返工,无奇不有。但不得不承认,这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。

8、停滞资源成本

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等。他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。

所以说,一个企业里,停滞资源的多少,体现着企业资源利用率的高低。

9、企业文化成本

有人说企业文化如同一个企业的魂,会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立,他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响,因此有人说,企业文化就是老板文化。

但是说企业文化会成为成本,或许很多人不以为然,但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

企业文化如同企业的生命,会伴随企业的一生,只能调整,不可重造。

10、信用成本

这是一个牵扯到远期回报的成本,诚信经营如同诚信做人。我们发现,很多企业,习惯拖欠供应商货款,习惯拖欠员工薪资,习惯克扣他人,习惯拖欠银行贷款等等,认为这样可以减轻企业流动资金压力。

但是从长远来看,这会成为企业经营的严重隐形成本:

首先,供应商一定会将时间成本算在其报价中,这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。

其次,员工薪资拖欠,违背劳动法规,有被惩罚的危险。

而拖欠银行贷款,克扣他人,会给其信用度大打折扣,在企业某一天遇到困难时,会四面楚歌的。无疑,企业为此要付出惨重的代价,而其实其并没有因此获得任何益处。

11、风险成本

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业,他们虽然发展迅猛,收入丰厚,但是一旦出现危机,将是灾难性的。

多个案例证明,企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的,在风险发生前,都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见,风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见,实在是“不鸣则已,一鸣惊人”。

12、企业家成本

“企业家成本”指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领,其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”,一切自己说了算,全体员工变成了执行的机器。但是,企业家个人因素的缺陷,将会为企业增加沉重的成本负担。

这种现象主要体现在小型企业,但在大型企业里也存在着这样的现象,我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责,我们常常强调,在你的范围,你就是领导,你有权决策。

而很多领导者一直以自己为中心,这将大大降低了团队的作战能力,增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话:“你们公司缺乏的不是人才,而是发现和善用人才的智慧”。

结语

由上可见,企业在经营管理中,常常要背负着很多负担,而隐形成本正是其中最重的一担。发现并有效降低以上隐形成本,也许是企业进步的有力举措,这也是很多企业真正的弊病所在。

公交系统工业4.0模式设计

精益知识区中诺论道堂 发表了文章 • 2 个评论 • 295 次浏览 • 2016-01-07 18:20 • 来自相关话题

   工业4.0的思想和运行模式来源于生产型企业,往往也容易落入适用范围的沉珂。按照工业4.0的思想和运行模式反而在公交系统更容易实现:因为公交系统的整个服务过程更短。
  首先看目前的公交系统有以下几种运行模式:长途火车、长途汽车、地铁、公交,这些公交方式基本都是至上而下的设计思维:先设计好路线,由乘客进行选择和换乘;而出租车及私家车等则是定制出行方式;公共路线具备共同出行的低廉成本,但缺乏应对乘客需求的最大特点:灵活性和差异性甚至变化的不可预测特点。要解决这些问题我们可以根据目前的科技基础分两大阶段完成公交系统的大整合和彻底改革。第一阶段如下:
  第一步先完成城市公交系统对客户需求的提前收集:我们在各个公交站安装数据采集器,凡是到了公交站的乘客根据自己的需求选择路线和目的站,这个数据采集器可以由乘客输入,有一个人就加一个数字,离开或改乘的减一个数字,这个数据实时传输给公交调度室和每一辆当线公交车,公交调度室可以根据各站点及个路线乘客需求数量临时调整公交频次和更换公交车行驶路线,
  第二步开发公交系统APP,让乘客可以更早选择输入公交乘坐需求信息,以便公交调度室更早,更快捷的调整公交车行驶路线和频次,同时可以根据软件后台发布每辆公交车的行驶位置,以便乘客更准确的选择乘坐路线。
第三步将各个公交站的乘客数据采集器加入每辆公交车的位置发布功能,避免乘客选择多条线路带来的数据不准确问题。
  以上是针对目前的城市公交系统的初步整改方案。
  第二阶段需要运用现有的自动驾驶功能进行同步介入,这一阶段如果完成,将来会有几大行业出现大整合:首先“私家车”、“驾照”这两个名词会成为历史不再延续;其次“出租车”、“转车”同样成为历史,行业彻底覆灭;公交系统网系更加发达,将深入各个社区的角角落落,公交系统使用车辆将分为主干道的有轨电车、主要街道的中巴车、深入社区的公共出租车三个层次,所有公共交通乘坐信息都可以同步更新。具体导入步骤为:
  第一步将公交系统层次进行再规划,将主干道、主街道、社区内路线进行划分;
  第二步将所有车辆导入自动驾驶系统,同时安装路线自动规划功能,并接入自动驾驶系统;
  第三步所有车辆除了同步定位信息包括路线自动规划信息同时传输到公交系统主服务器,主服务器可以自动同  步推送到APP软件;
  第四步APP使用者输入出行计划,APP可以自动匹配路线最佳且离乘客最近车辆,这样可以将相同路线的乘客整合在一辆车上,最大幅度降低车辆行驶中的空置率;
  第五步自动驾驶车辆工作时间延伸到24小时制,夜间费用可以提高;
  第六步针对有行李的乘客需要输入行李数量,给乘客规划好车辆,减少乘客搬运行李的次数与路程。 查看全部

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   工业4.0的思想和运行模式来源于生产型企业,往往也容易落入适用范围的沉珂。按照工业4.0的思想和运行模式反而在公交系统更容易实现:因为公交系统的整个服务过程更短。
  首先看目前的公交系统有以下几种运行模式:长途火车、长途汽车、地铁、公交,这些公交方式基本都是至上而下的设计思维:先设计好路线,由乘客进行选择和换乘;而出租车及私家车等则是定制出行方式;公共路线具备共同出行的低廉成本,但缺乏应对乘客需求的最大特点:灵活性和差异性甚至变化的不可预测特点。要解决这些问题我们可以根据目前的科技基础分两大阶段完成公交系统的大整合和彻底改革。第一阶段如下:
  第一步先完成城市公交系统对客户需求的提前收集:我们在各个公交站安装数据采集器,凡是到了公交站的乘客根据自己的需求选择路线和目的站,这个数据采集器可以由乘客输入,有一个人就加一个数字,离开或改乘的减一个数字,这个数据实时传输给公交调度室和每一辆当线公交车,公交调度室可以根据各站点及个路线乘客需求数量临时调整公交频次和更换公交车行驶路线,
  第二步开发公交系统APP,让乘客可以更早选择输入公交乘坐需求信息,以便公交调度室更早,更快捷的调整公交车行驶路线和频次,同时可以根据软件后台发布每辆公交车的行驶位置,以便乘客更准确的选择乘坐路线。
第三步将各个公交站的乘客数据采集器加入每辆公交车的位置发布功能,避免乘客选择多条线路带来的数据不准确问题。
  以上是针对目前的城市公交系统的初步整改方案。
  第二阶段需要运用现有的自动驾驶功能进行同步介入,这一阶段如果完成,将来会有几大行业出现大整合:首先“私家车”、“驾照”这两个名词会成为历史不再延续;其次“出租车”、“转车”同样成为历史,行业彻底覆灭;公交系统网系更加发达,将深入各个社区的角角落落,公交系统使用车辆将分为主干道的有轨电车、主要街道的中巴车、深入社区的公共出租车三个层次,所有公共交通乘坐信息都可以同步更新。具体导入步骤为:
  第一步将公交系统层次进行再规划,将主干道、主街道、社区内路线进行划分;
  第二步将所有车辆导入自动驾驶系统,同时安装路线自动规划功能,并接入自动驾驶系统;
  第三步所有车辆除了同步定位信息包括路线自动规划信息同时传输到公交系统主服务器,主服务器可以自动同  步推送到APP软件;
  第四步APP使用者输入出行计划,APP可以自动匹配路线最佳且离乘客最近车辆,这样可以将相同路线的乘客整合在一辆车上,最大幅度降低车辆行驶中的空置率;
  第五步自动驾驶车辆工作时间延伸到24小时制,夜间费用可以提高;
  第六步针对有行李的乘客需要输入行李数量,给乘客规划好车辆,减少乘客搬运行李的次数与路程。

精益生产质量:不仅是指“结果面的质量”

精益知识区向明涛 发表了文章 • 0 个评论 • 295 次浏览 • 2016-01-07 16:10 • 来自相关话题

 质量在本文中是指产品或服务的质量,广义而言,也 是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称 前者为“结果面”的质量,后者为“过程面”的质量。依照此定义,质量便涉及到公司内,每一个过程的活动——具体而言,涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
 
图3-1为丰田工机公司的质量保证体系图,显示出质量保证活动,如何在一家工具制造公司持续运作的情形, 有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往 下阅读,图3-1显示从确定顾客的需求开始,再经由诸如 产品企划(1)(顾客的观点)、产品企划(2)(制造者的观点)、 原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、 售后服务及稽查的活动流程。从图的左边至右边,则列出相关的部门人员。
 
此图的 主体,显示每一个过程中所做的质量保证活动,以及与质 量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下,4个阶段的设计审查(DR),表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
 
图3-1的“会议”栏位,表示各部门关心的跨部门会如何管理现场的质量、成本和交期议及研讨会,必须在每个流程的关键阶段提出,才能继续 进行到下一个阶段。右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标 准、规则或文件。此图显示在现场开始制造产品之前,就 要先进行一连串的质量保证行动。举例来说,第8项至第12项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及 校正手册、检验手册、QC工程表、作业标准程序手册、 我的作业手册以及出货检查手册列出现场中质量保证 的典型过程。
 
本图也显示在现场生产工作开始之前,第1项至第7项必须先完成。在现场生产之前的有关活动(标准1至8)称为“源流管 理”。传统上,当质量被视为主要的自豪技艺时,与质量相关的努力仅着重于现场方面;但是,当以技艺自豪被视 为质量最重要的支柱之一时,愈来愈多的人开始认同所谓 的质量,应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段,一 定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动,是从管理阶层的方针展 开开始,再依序确认改善上游的需求,但是大部分的现场 活动,仍是着重在与生产技艺有关的方面上,少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
 
在第 一次的时候,就把企划做正确——正确地了解顾客的需求, 将此了解转换为工程及设计上的需求,并且做好事前的准备,以便能顺利开始生产,尽其可能避免在生产过程的阶 段以及售后服务时,才发生问题。开发一个新产品或设计 一个新流程的工作,是先由书面作业开始的;在此阶段所 发生的瑕疵或错误,可以不花成本,用笔来修修改改即可。
 
但是,在往后才发觉出功能错误,在生产阶段甚或更糟的 在生产之后,产品送达顾客手中才发现错误,则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开(QFD)的手法能协助管理部门,用来确 认顾客需求,并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准,以及训练作业员。在图3-1系统图的右边栏位,表示该公司利用QFD,作为日常质量保证活动的手法。
 
这些手法包含了质量保证(QA)表,此表是以矩阵图来表示,诸如顾客的需求与相对 的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中,扮演了一个不可或缺的角色。 另一方面,纵使在源流管理颇有成效,但假若现场不够健全的话,也不能完全地享受到这些利益。这样的情况,就 类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划,但最后才发觉自 己的体力太弱,而无法攀登一样。 
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 质量在本文中是指产品或服务的质量,广义而言,也 是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称 前者为“结果面”的质量,后者为“过程面”的质量。依照此定义,质量便涉及到公司内,每一个过程的活动——具体而言,涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
 
图3-1为丰田工机公司的质量保证体系图,显示出质量保证活动,如何在一家工具制造公司持续运作的情形, 有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往 下阅读,图3-1显示从确定顾客的需求开始,再经由诸如 产品企划(1)(顾客的观点)、产品企划(2)(制造者的观点)、 原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、 售后服务及稽查的活动流程。从图的左边至右边,则列出相关的部门人员。
 
此图的 主体,显示每一个过程中所做的质量保证活动,以及与质 量相关的信息流程。例如在事业部部长栏位之下,4个阶段的设计审查(DR),表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
 
图3-1的“会议”栏位,表示各部门关心的跨部门会如何管理现场的质量、成本和交期议及研讨会,必须在每个流程的关键阶段提出,才能继续 进行到下一个阶段。右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标 准、规则或文件。此图显示在现场开始制造产品之前,就 要先进行一连串的质量保证行动。举例来说,第8项至第12项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及 校正手册、检验手册、QC工程表、作业标准程序手册、 我的作业手册以及出货检查手册列出现场中质量保证 的典型过程。
 
本图也显示在现场生产工作开始之前,第1项至第7项必须先完成。在现场生产之前的有关活动(标准1至8)称为“源流管 理”。传统上,当质量被视为主要的自豪技艺时,与质量相关的努力仅着重于现场方面;但是,当以技艺自豪被视 为质量最重要的支柱之一时,愈来愈多的人开始认同所谓 的质量,应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段,一 定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动,是从管理阶层的方针展 开开始,再依序确认改善上游的需求,但是大部分的现场 活动,仍是着重在与生产技艺有关的方面上,少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
 
在第 一次的时候,就把企划做正确——正确地了解顾客的需求, 将此了解转换为工程及设计上的需求,并且做好事前的准备,以便能顺利开始生产,尽其可能避免在生产过程的阶 段以及售后服务时,才发生问题。开发一个新产品或设计 一个新流程的工作,是先由书面作业开始的;在此阶段所 发生的瑕疵或错误,可以不花成本,用笔来修修改改即可。
 
但是,在往后才发觉出功能错误,在生产阶段甚或更糟的 在生产之后,产品送达顾客手中才发现错误,则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开(QFD)的手法能协助管理部门,用来确 认顾客需求,并转变为工程及设计需求;最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准,以及训练作业员。在图3-1系统图的右边栏位,表示该公司利用QFD,作为日常质量保证活动的手法。
 
这些手法包含了质量保证(QA)表,此表是以矩阵图来表示,诸如顾客的需求与相对 的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中,扮演了一个不可或缺的角色。 另一方面,纵使在源流管理颇有成效,但假若现场不够健全的话,也不能完全地享受到这些利益。这样的情况,就 类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划,但最后才发觉自 己的体力太弱,而无法攀登一样。 
 

精益生产最重要的环节有哪些?

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