摘要:6S管理是现代企业管理的关键和基础,对于属于服务行业的仓储管理更是如此。目前公司各办事处、分公司项目管理人员对做好6S都持肯定态度,但是很多时候6S的工作却做的不尽人意。通过对各个项目的6S工作分析,6S做得不好的项目存在这样的问题点:在遇到公司或
6S管理是现代企业管理的关键和基础,对于属于服务行业的仓储管理更是如此。目前公司各办事处、分公司项目管理人员对做好“6S”都持肯定态度,但是很多时候“6S”的工作却做的不尽人意。通过对各个项目的“6S”工作分析,“6S”做得不好的项目存在这样的问题点:在遇到公司或客户检查就大力整顿,搞得有声有色;但是过了检查期,前期做好的“6S”工作又慢慢回到了原点,到下一次检查时又全体动员。如此往复,浪费人力以及消磨掉员工对“6S”工作的积极性,最终导致“6S”工作成为应付式工作。
“6S”工作的推动并不是一次性工作,需要把“6S”变成日常工作的一部分,全体员工持之以恒地做下去才能成功。那么这样才能使“6S”工作成为员工日常工作的一部分呢?
首先要使“6S”工作的标准化。标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序、以促进最佳的共同效益为目的。有了标准的“6S”要求,员工才有了明确的责任,现场才能有管理的基础。如果没有标准化,现场的“6S”工作执行就不稳定,员工对“6S”执行力度就完全依赖于个人的判断,很多时候不能执行到位。另外标准化是所有工作改善的基础,没有标准化,改善的基础根本找不到,改善就无从谈起。
其次“6S”工作现场要进行目视化。利用图表、看板、颜色、场所的区域规划等工具,使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等成为一目了然的状态,以便迅速而容易地采取对策,籍此防止错误的发生。
最后制定“6S”的巡检标准,由管理人员进行日常和周度点检。管理人员是“6S”标准的制定者,也是“6S”执行的监督者,需要安排专人每天进行“6S”检点,对发现的问题定点拍照,每天公布巡检结果并进行评比。每周由项目负责人牵头,与班长进行一次“6S”大检查,自上而下推动项目的“6S”工作。另外,管理人员对现场的巡检过程中,要根据现场的各种条件发生变化对“6S”的标准进行修改。标准不是固定的东西,根据改善原点的思想,当作业场景发生变化且趋于稳定时,只有变更标准作业,改善才能进行。
6S工作贵在坚持,正所谓:锲而舍之,朽木不折;锲而不舍,金石可镂。
(责任编辑:环球精益网)
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