摘要:导语 上篇，我们讲解了如何进行岗位设置、一线科室人员编制核定、行政后勤部门定编、岗位评价常用方法、岗位评价全流程等问题。 本周继续给大家讲解差异化分配、全员绩效管理体系、行政职能科室考核创新、制定KPI方法等相关内容。 1 差异化分配是关键 医院差
导语 上篇，我们讲解了如何进行岗位设置、一线科室人员编制核定、行政后勤部门定编、岗位评价常用方法、岗位评价全流程等问题。 本周继续给大家讲解差异化分配、全员绩效管理体系、行政职能科室考核创新、制定KPI方法等相关内容。 1 差异化分配是关键 医院差异化分配要关注四个平衡：
医、护、技、行政人员的平衡；不同临床科室间的平衡；同一临床科室医/护的平衡；管理者与专业人员的平衡。 传统一二次分配模式：医院把钱分到科室就叫一次分配，科室分到员工就是二次分配。问题点：一次分配比例调节难；二次分配的心态与方法论，分配不透明，氛围不好。 穿越式分配模式：从医院直接到员工的分配方式。医院到科室的分配，往往一开始体现了价值导向，但在二次分配的时候就被打乱了。但这一模式会引起科室主任不满，他们核心分配的权力被拿走了。 
所以现在在探讨一种新的组合模式，百分之六七十按照核算规则直接从医院分配到员工，剩下的百分之三四十留给科室主任做一些调节，科室管理有时候也确实需要做一些调节，以便组内做到平衡。 其中二次分配主要有两种分配模型： 一线医务人员：量化薪酬模型、目标薪酬模型行政后勤人员：目标薪酬模型 目标薪酬模型是各个岗位都能用。 绩效奖金=绩效基数*岗位系数*考核结果 绩效基数可以采用固定值也可以采用变动值。如果采用固定值，意味着你在年终的时候结余要通过年终奖来发。 岗位系数要通过岗位价值评价来得到，有些医院取的不是岗位系数，取的是职称系数、职务系数，这样是不对的。绩效奖金我们强调要用岗位系数来定义。 考核结果，一人一表的考核结果。意思是，比如院长拿到的考核指标要分拆给科室，科室把指标再拆分到个人，人人都有一张表，人人都有指标，压力一起分，责任一起担。 这个模型最重要的两点就是岗位价值评价和一人一表。
量化薪酬模型主要用于一线的岗位。 岗位具备一岗多人、工作好量化/颗粒化、工作重复再现这样特征的，适合用量化薪酬模型。 量化考核有三个部分，工作量、工作质量、职业行为。工作量解决干与不干、干多干少。工作质量和职业行为解决干好干坏。 目标考核的话，我们建议采用 KGB 模型，即关键指标 关键任务 关键行为。 医生/医技人员二次分配 
工作量可以通过医疗项目来核算，我们有一个价值穿越的思路。
医疗项目把核心与非核心项目梳理出来，因为医院里面可能有四五千个收费项目，但只有大概百分之十的项目，基本上占了医院收费的整体。然后做 R 值评价，算出 R 价，最后做角色系数评价。 但这个方法有两个难点：一是需要强大的信息化系统支持，二是在建模的时候，不同的学科难度系数如何打分，涉及到评价管控的问题。 护理人员二次分配 
我们把护士分为病区护士、操作护士和导诊护士，病区护士建议用积分考核、操作护士像医技一样，建议使用价值穿越方法，导诊护士建议用目标薪酬，当做行政后勤人员来处理。 护理积分涉及护理工作量、护理质量、护理职业化行为。
行政/后勤人员二次分配 行政/后勤人员采用的是目标考核方法。 行政后勤人员绩效奖金=奖金基数*岗位系数*个人考核分数 奖金基数：全院统一或依据科室奖金包换算。 岗位系数：比如财务科主任、预算管理岗、会计岗、统计岗对应着不同的岗位系数。 个人考核分数：依据科室员工一人一表 KGB 的考核结果。可以用分数或考核系数代替，不同的分数区间对应不同的考核系数。 2 全员绩效管理是保障 医院全员绩效管理体系 医院考核，医院对科室的考核是一科一册，科室对员工的考核是一人一表。三级考核体系对应着三个分配体系。医院考核决定着医院的奖金总盘，科室的考核决定了一次分配，员工的考核决定了二次分配。 
医院全员绩效管理：人人有指标，压力一起背，责任一起担。 绩效管理比岗位体系、薪酬体系的项目要难做，绩效管理是一把手工程。其中科室主任是关键，因为科室主任往往表现出「三不」的心态：不愿、不敢、不会，不愿考核，觉得麻烦；不敢考核，怕得罪人；不会考核，不知道方法。 其实，绩效管理不仅仅是院领导和绩效管理部门的事情，也是所有科室主任和全体员工的事情。绩效管理与科室管理并不矛盾。绩效管理工作到位了，科室管理也会水到渠成！ 一人一表的构成（KGB 模型） KGB 模型非常的重要，在科室考核、员工考核都是可以用的，我们最近的全员业绩考核项目都是采用这个模型。K：关键指标 KPIG：关键任务 GSB：关键行为 KBI。 
重点是 KPI 与 GS，占 90 分权重，KBI 占 10 分权重，否决项一般没有权重。 一人一表的三化原则： 能量化的量化，即有数说数。 不能量化的具像化，即有事说事。 考核过程经常化，我们建议有条件的医院尽量做月度考，没条件的也要季度考，我们坚决反对一年一考，因为决定年终考核结果的往往是后面三个月，前面九个月做的事体现不出来，考核的目的是为了改进工作，每一次考核都会让组织持续改进，螺旋式上升。 平时考核做起来，平时绩效奖金分配也有依据。考核也会对员工起到改进和促进的作用。 行政职能科室考核创新 许多院长问我：临床科室数据多，还是比较好考核的，行政后勤科室怎么考核？ 这里我提一个基本的思想，考核要抓大放小。对行政后勤科室的考核要以效率为主导向。 
服务支撑效率：行政后勤科室是服务于一线临床科室，做内部满意度评价。 管理推动效率：领导交代的重点任务，行政后勤科室专业推动。 行政后勤科室事情多，主要是常规的事情和领导交代的重点任务，常规的职责就可以用红绿灯来考核。领导交代的重点任务就可以用滚动任务考核。 
转载自：人事圈 作者：卢锐军
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