生产现场是一个动态的现场，而不是一个静态的现场。一个人因为体力、心情等因素影响，工作质量也会有所不同；机械设备的运行参数总是在一个范围浮动，外界的影响和内部的变化，会导致设备偏离正常的浮动范围；原料也会因供方、批次、存放条件的不同而有所变化；加工方法、工作环境也会因各种因素影响而有变化；这些变化可能随时存在，只是他们变动的范围没有超出一定的限度，还没有导致不合格品的出现或质量安全事故的发生，我们就认为一切都在正常运行。当这些变化达到一定的限度，就会导致不合格（原料，半成品或成品，或者是设备故障，安全事故等）的出现，这时候按通常的说法是：现场发生了问题。
有些问题在现场是可见的，如用错包装，包装标识的错误，产品感官指标的变化（颜色、形状、大小，重量、规格等），有些问题是看不见的，如有毒有害物质和消毒剂、清洁剂的污染，营养成分的损失，杀菌不彻底，微生物指标超标等。即使可见的问题，如果现场管理不到位，也未必能够发现。
所以现场管理的任务是随时观察各种变化因素，使其不超出正常的范围，预防不合格的发生；一旦超出，及时发现，预防不合格的进一步扩散。
现场质量管理不是仅仅是品控部门的工作，部分企业把现场质量管理的全部职责放在品控部门是不合适。现场质量管理是生产部门现场管理的一部分，是生产部门的本质工作，品控部门在现场起的主要是监督作用。
生产部门通过管人管物来实现质量，品控通过“管事”来监督质量体系的运行，并及时提出问题采取措施，保证质量体系的运行并持续改进质量体系。
生产部门的职责是“做好”，品控部门的职责是监督生产部门是否按要求做，并考虑如何做的更好。
一次和一位朋友聊天，他说起他在一家企业做带班班长的时候，工作很轻松，经常到宿舍打牌。我我对此提出质疑，不在现场如何做好管理，出现问题咋办？他回答说：没事，反正宿舍在厂内，有什么事副班长会打电话的。
作为一名现场管理者，具体德尔职责是等问题出来以后去处理问题呢，还是随时关注过程，及时发现隐患预防问题的发生？这是一个管理水平的问题，更是管理意识的问题。
所以说：要解决问题，先要发现问题。
问题随时可能存在，看你能不能发现。善于解决已经发生的问题，展现一个人的应变能力，善于发现尚未造成损失的问题，防患于未然，才体现一个人的综合管理能力。救火固然有功，防火才是根本。
一个纵火者（有意/疏忽/失职）自己扑灭了火，你说他有功还是有过？遗憾的是很多企业领导只看到救火者的功绩，而不知道这些火恰恰是因为救火者本人的管理水平、管理态度造成的；相反，那些防火措施得当的管理者，却因为成绩平平，被认为是没水平没能力。这也是我们前面所讲的扁鹊和他两个哥哥的故事的道理是一样的。
1、态度问题：
善于发现问题的管理者，要有很强的责任心，还要有专心研究问题的时间和兴趣，能够从小事做起。好高骛远，小事不想做大事做不来的人，是很难发现问题的，也许对他来说，很不屑发现这些鸡毛蒜皮的小问题。
要发现问题，就要重视现场，常在现场，能否发现微小的变化，很大程度上决定于你对生产现场的熟悉程度，只想待在办公室，远离现场是很难发现问题的。
要发现问题，还要有务实的态度。习惯于定势思维，或者喜欢听符合自己意愿的话，这样的习惯很难了解生产过程中的实际情况，不了解真相，就谈不上发现问题。
要有创新意识，与时俱进，善于从平常的操作中发现问题。
经典管理小故事《不拉马的士兵》就是反映如何从看似规范的操作中看出问题的道理的。
不拉马的士兵
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
在我们的日常工作中，有很多“不拉马的士兵”——人员、动作、设备、方法，需要我们用积极的心态去发现他们。
2、能力问题：
一定的专业知识，敏锐的观察力，清晰的逻辑思维和分析问题的能力，广阔的视野和对所学科的了解，对事物规律性的掌握，经验的积累，等等，这些都是及时发现问题必须具备的基础条件。
这些条件的具备，一是个人本身的性格特点，二是靠不断地学习，三是在现场的经验的积累。经验的积累可以是亲身体会，也可以是对他人经验的学习，一个善于学习的人，可以在一定程度弥补现场经验的不足。
关于发现问题，通过日常的小事也可以反映出来一些道理，这里有一个打火机的小故事：
打火机与管理
家里没人抽烟，所以很少用打火机，冬天灶房生火，我们一般用火柴。
以前经常去饭店应酬，有些酒里附带小工艺品打火机，有时候带回家给儿子玩，儿子还养成习惯了，不过那些工艺品打火机似乎并没有多少气里面，或者密闭性差，过一段时间就打不着火了。
春节的时候点焰火，拿儿子玩的一个普通打火机用，用了两次就不着火了，打火机里有气，打火装置也打火，可就是不着。
这年头，劣质产品太多，不能用就不用了，扔一边不管了。
周末在厨房用煤气灶做饭，有个一灶头的打火装置坏了，需要人工点火。我拿着竹签从另一个灶头引火过来，拧开气阀，气嗤嗤而出，用火一点，嘭，着了。
这时候忽然想起打火原理，打火装置打出的火星，接触灶头出来的液化气，然后点燃，忽然看见冰箱上扔着的坏打火机，同样的道理啊，是不是打火装置的出火口接触不到出来的气体呢？于是拆去上面的金属保护罩，调整打火装置的出火口，然后再试，叭，着了！
在质量管理以及其他管理过程中，有些事情我们形成了思维定势，想当然地就做出了决定，而不再去探究出现问题的原因，从而改变现状。一个打火机仅仅1元钱，在车间生产中，也许就有这样那样的1元钱，被我们不假思索地扔掉。
实例：打火机用了两次就打不着火了，又遇到劣质产品了，反正不是很贵，不能用了就扔了吧。
思维定势：这年头劣质产品太多了。
实例：车间汇报，某工序的产品出现瑕疵不符合标准。回答：不符合标准就返工（报废）呗，真服了你们，怎么搞的，总是不注意！
思维定势：品管就是裁判，车间总想偷工减料，产品不合格就返工或报废。不合格的原因有没有排除，是否考虑适当的机制提前预防；不合格品的状态是什么，如何处理费用最低，等等，诸多问题都不予思考。
这件小事反映的问题，既能看到态度的问题——有没有责任、兴趣和心情去研究打火机的问题，也能看到能力的问题——对打火机打火原理的了解。
食品伙伴网食品论坛在组织做一项食品安全和质量案例征集的工作， 2007年9月份《食品质量与安全案例分析》一书已经出版，这项工作最早由论坛的网名为格格巫的朋友发起的，从2004年初有这种想法在论坛的质量管理板块发帖开始，到2006年初正式决定要出书征集整理案例，大家本着一个目的：以案例为基础，进行工作经验的总结和交流。“怎样发生，怎样思考，怎样解决，怎样改进，有什么收获”。作者总结回顾自己的工作经历，是一个从发现问题、分析问题、解决问题到总结回顾的过程。一个案例的素材发出来，不同的人从各自不同的专业角度去观察，都会有不同的见解。作者通过大家对案例的讨论、交流，通过思想的碰撞，对案例问题本身也有新的认识。
案例的格式如下：背景→事件→原因分析→整改措施→工作体会，现实中解决问题的思路也是一样的。
第一步，找出问题的原因——原因分析
要想解决问题，或者预防问题，首先要找到导致问题发生的原因，所以找到问题的真正原因是解决问题的关键。现实生产中，对出现的问题，很多没有找到真正的原因，或者只是找到一个表面上的原因，只好采用“全身洗澡法”暂时解决，但这样的解决方法，同样的问题还会不定时重复出现，比如很多企业的微生物超标问题就是这样。
抛开客观因素，现实管理中可能还有很多的主观因素，影响着原因的查找，如部门或个人之间的利益问题、权力纠葛、各人恩怨，等等，这些需要在原因分析过程中一一排除。
半年前我的电脑出现故障，几经折腾才修理好，通过这件事，也反映了在问题找到真正原因的重要性，当时写了一篇短文如下：
电脑故障和质量管理
大约四月末开始，电脑会自动弹出“帮助和支持”的页面，开始也无所谓，关了照常用，后来越来越频繁，以至于不能用了，办公室的人一起帮忙，电脑上查找，众说纷纭，有的说程序问题，有的说系统问题，有的说F1键问题，有的说分区病毒……
到五月初，正弄生产许可证申请资料，直接没法用了，开机一会就死机了，查看进程，全部被“HELPCTR.EXE”占满，内存用完。
重装系统也没用，本来想出去维修，就放在那里没管它，用台式电脑去弄文件了，谁知中午吃饭前去看了一下，竟然好了，然后一直用。
期间偶尔也跳出“帮助和支持”，后来在朋友的指导下，停止了这个程序，又好了。谁知到了六月底，开始弹出“不能打开帮助和支持” 的对话框，而且越来越严重，以至于电脑不能用，后来有人说开启帮助和支持就好了，开启后电脑又不能用了，开机一会就死机了。
当时办公室有爱好弄电脑的人说，他的朋友告诉他是分区病毒，上次因为D盘和E盘的资料没有COPY出来，就没让他弄，这次资料都备份了，就让他重新分区，谁知分区以后，毫无改观，他就把“帮助和支持”停了（继续弹出“不能打开帮助和支持”对话框），从此不再问我电脑的事。
被逼无奈，前天送修，人家说键盘原因，放在那里半小时后，就让回去取。
这两天在想：
电脑问题正如食品的质量管理问题，尤其是细菌超标问题，原因看不见摸不着，有时也许只是一个简单得不能再简单的原因，却被忽视，而兴师动众地去做了很多工作，而这些工作的一部分，可能刚好又掩盖了问题的真正原因，使质量问题得到暂时的缓解，让我们误以为已经解决了问题，而合适的时机，问题还会重现，其实这也是目前大部分中小型食品企业管理的现状。
还拿细菌超标为例，如果半成品要存放一个很大的容器里，而这个容器的清洗消毒被疏忽，积垢到一定程度，导致所有的半成品在这里污染，产品大面积细菌超标。
但查找原因的时候恰恰被忽视，对电脑来说，我们不专业，就假定我们对食品也不专业，于是我们跑到食品论坛发个求助帖子：**食品细菌超标怎么办？得到的答案很多：工人洗手消毒、工器具卫生、车间空间消毒、设备卫生、原料卫生、交叉污染……
于是我们昏了头，宁可信其有，不可信其无啊，天天监督车间臭氧开启的时间，检查车间空气落菌数，监督工人入车间洗手消毒，监督工器具消消毒，设备消毒……
还是没作用了阿，于是车间停产三天，对所有的设备设施大清洗重消毒，还对车间进行了熏蒸……
开工生产，好了，没事了，一切OK（因为那个容器也被彻底清洗消毒了一次）。
但是过了一段时间，同样的问题又出现了（那个容器的清洗方法和人员没变，积累几天后复发是必然的）
所以，出现质量问题，到网上搜索学习请教是可以，开拓自己的思路，获得一些自己想不到的思路，但是主要还要：
1、人员是专业的。现在的企业，尤其是民营或个体的企业，为了减少管理费用和对质量管理的不重视，认为1-3年工作经验的和5-10年工作经验的没什么区别，希望干同样的工作而支付较低的薪水，殊不知一分价钱一分货，专业的网络维护人员和从公司找个对电脑有兴趣的人兼职网络维护，效果是不一样的。
2、到现实中去找原因。现实现物现场，是解决问题的基础，别人再多的经验，只能作为参考，要解决自己的问题，还要从自己的现场入手。
3、不要把简单的问题复杂化。
感觉还有很多问题，想到再说。
生产过程中的问题，有的比这简单，有的比这复杂的多，关键在于我们如何找到真正的原因。如果说发现问题是解决了一半的问题，那找到真正的原因，就解决了四分之三的问题。
1、问题的来源——变化
变是宇宙永恒的主题，不变是暂时的，变是永远的，人类生活中任何过程都会发生变化。变化大，可以看出来，变化小，无法目视判别。有的变化是逐渐发生的，有的变化是突然发生的，突然发生的变化往往是逐渐发生的变化的积累（量变到质变——我们的职责是在量变的时候就发现并解决，预防质变的发生）。
假如从生产线随机取出数个产品，测量产品的某些特性，如果测量仪器足够精确的话，必将发现这些产品的测量值各不相同。
任何一个与产品有关的因素变化，产品结果也就随之变动，因素变动的大小，产品的结果也随之大小而变动。
影响产品质量的几个因素，即人、机、料、法、环的变化，是导致质量问题的根本原因，寻找问题的原因，就要从这些因素入手，当然现实中的问题往往不是某个因素那么简单，而是综合作用的结果，所以分析问题要针对现场，了解该现场的管理状况，综合考虑。
2、原因分析应注意的问题
1）日常经常到现场，出现问题先到现场。问题发生在现场，只有在现场才能找到问题发生的原因，你听到的汇报，看到的报告，已经被加入了汇报者个人的意见和看法，而且是站在他们的视角去看的，是否有疏漏的细节，你无法知晓。出现问题能否找到真正的原因，很大程度上屈取决于你对现场的熟知程度。
2）你看到的现场是真实的吗？即使到了现场，出于各种原因，你看到的现场未必是真实的，所以找到问题的真正原因，需要采取各种措施：在不同时间到现场，明察暗访，亲自跟班，等等。
这里有一个关于现场的案例，参看其中的调查与分析部分：
3）切勿先入为主，不能为个人喜好所左右。对人的印象，对事物的认识，都会影响原因分析的结果。
4）不能被常识所左右，要展开充分的想象和假设。
下面以一个案例，说明了先入为主、为常识所左右可能导致的认识偏差：
5）找到表象背后的实质，深入挖掘各种可能被忽略的因素。
问5次为什么”——挖掘问题原因的方法：
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
运输铁屑将铁屑洒在地面上和机器连接器的橡胶油封，看似不相关的两个问题，确是根本的因果关系所在，只有一步步查问“为什么”，才能顺藤摸瓜，找到真实原因。
当初步的调查发现有很多原因当时，要使用试验法、排除法和各种QC手段找出问题发生的真正原因。
第二步，制定整改措施并落实
1、整改措施要针对原因。
2、整改措施必须具有可行性，不可纸上谈兵，必要时要现场试行。
3、通过良好沟通，整改措施要征得相关各方面（生产、设备、人事、采购，等等）的认可。
4、整改措施要对相关人员进行培训，使之能够100%落实下去。
5、整改措施要配套有效果验证方法、频率，并规定效果不佳的处置措施（启动新的PDCA循环）。
这里有一个关于整改措施失效的小案例，大家一起学习分析一下：
制定整改措施简单，真正落实到实处是最重要的，所以要进行第三步——措施跟踪，验证效果并标准化。
第三步，措施跟踪，验证效果并标准化
做事要善始善终，作为现场管理者，解决问题的目的是为了日后不再发生类似的问题，所以对整改措施跟踪验证是必须的。
如果经验证效果有偏差，要找到原因，修正整改措施，并进入下一循环。
如果验证效果良好，就要纳入日常管理，合并到公司标准化的范畴，需要用制度约定的，在管理制度中加入相关规定，需要在工艺或作业指导书中规定的，提出申请修改工艺或作业指导书。
前面已经说了，了解并与现场保持密切的接触，是发现问题，解决问题的基础条件，所以应当成为品管员工作的重要内容，工作中应能作到如下以下几条：
1、当问题（异常）发生时，要第一时间赶到现场，检查有关的物件，询问当事人和相关人员了解情况，当场采取暂行处理措施，发掘真正的原因并将它排除，标准化以防止再次发生；
2、每当出现问题或异常的状况时，品管员应该到现场去检查，在现场对发生的情况进行检查时，要重复地问“为什么？”，并且运用一般常识和低成本的方法，就应该能够确认出问题的原因，而用不着那些高深复杂的科技。
3、改善从确定问题开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。品管员的工作之一，应当是要经常注意现场，依照现场和现物的原则来确定问题。应用现场现物的原则及基本的常识，可以迅速地解决许多问题。仔细地在问题现场观察，下决心找出问题地真正原因，许多与现场有关的问题，都可以即时当场予以解决。
4、问题一旦发生了，就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生，特别是大批量的发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要进行“标准化→执行→检查→处置→标准化”PDCA循环，否则，大家整天就会忙于救火的工作。
5、最重要的一条：不是等有问题了，才需要你去现场，虽然不要求你从车间上班到车间下班都盯在现场，但你必须对现场的每个环节（地点）、每个时机（时间）都要掌握实际情况，以及有可能发生的异常。比如你今天可以早到看看上班前的消毒情况，明天可以晚走看看下班后的清洁情况，后天可以专门看看吃中饭时候的情况，等等。
曾经有一位品管朋友，对品控理论和法规要求非常专业，但他在这家公司工作多年，从一线品控做起，做到品管经理，竟然不知道车间使用的水中，一部分区域是自来水，一部分区域是井水，而一直认为车间用水全部都是自来水，试想他如何来控制车间用水的安全？
1、稳定的人员：一名新员工，除了因工作熟练程度差而效率低外，还有对工作环境的陌生、对机器、工艺的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不熟悉，质量意识尚未确立等太多变数存在，如何能保证他们加工的产品的品质稳定？所以相对稳定的一线人员（含一线管理人员与一线员工），是保证产品质量的基础。
2、良好的教育训练：企业内的每一位员工，对于工作能更有效率及更高品质地来完成，不断地进行教育和训练是必要的。
3、建立标准化：标准化，也可以说是种制度，或是说规定，或工作规则，更是工作方法，是保证某项或几项工作有秩序地重复进行的规定。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验，通过文件的方式来加以储存，而不会因为人员的流动，整个技术就跟着流失；更因为有了标准化，每一项工作就是换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，而出现太大的差异。
建立工作标准，才是维持工作程序和效果稳定，从而稳定品质的最彻底的工作，它可以从一定程度上缓解管理人员和员工不稳定带来的质量差异。
4、良好的执行力：我们看到很多公司，质量手册、程序文件、第三层文件和各种制度都非常完善，但这些文件仅仅是应付认证和检查，在实际生产活动中根本没有实施或实施不彻底。
或者企业的高层对管理说的头头是道，而基层的实际情况根本不是这样，高层的理念到不了基层，这样的企业，即使标准再完善，没有执行力也很难保证工作效果。
5、消除环境脏乱现象：工作场所脏乱，代表的是效率低、品质不稳定及种种浪费，消除脏乱的良方就是推行“5S活动”。
脏乱虽然不是影响品质的直接因素，但从实际的例子中，不得不相信它们之间有着重大的因果关系。
6、收集现场数据，分析变异来源：每天对生产线上产生的不良品进行统计，是收集品质信息的工作之一，作为判断过程是否处于受控的重要手段。
7、稳定的原材料供应商：再好的技术，再好的机器设备，假如缺乏稳定的合格原料来配合，还是难以生产出良好又稳定的产品的。频频更换供应商，或一味追求压低采购价格的方式来降低成本，原料缺乏一致性，当然品质不会稳定。
8、完善的设备设施保养制度：产品靠机器生产，机器有精度与寿命，机器就像人的身体一样，平常要注意保养，身体不保养健康就差，同样机器不注意保养，机器精度及寿命跟着就下降，甚至在生产中出现故障，产品品质就没有保障。
解决问题是保证同样的问题不再发生，但现实中仅仅解决问题可能还不够，还有一个对人、对事、对物（不良品）的处理问题，我们这里称为处理问题，以和解决问题区别。
问题处理的好，得到相关人员的认可，问题的纠正措施就容易落实，相关人员的积极性就能调动起来，甚至不相关的人也会受到教育；反之，处理不好，很容易造成逆反情绪，挫伤相关人员的积极性，甚至纠正措施都得不到很好的落实。
1、处理问题“三不放过”原则：
事故原因没有查清楚不放过；
责任人和周围人员没有受到教育不放过；
没有落实有效的整改措施不放过。
以上三不放过为安全事故处理原则，这里借用为“解决问题原则”。
2、处理问题的思路：
问题发生是因为没制度规定此事——制定制度以预防在发生；
此事有制度规定但出现特殊情况，制度中未涉及——完善制度以约束特殊情况；
此事有制度有规定，未执行——追究当事人责任，并举一反三，杀鸡骇猴。
这里有一个因处理和供应商的关系不当，导致产品在客户处出现问题的案例，可以参考一下：
因为问题处理不当，导致更大的问题发生的案例，应该是比比皆是，曾经有一次，因为订单急，任务重，车间连续加班，部分员工因为瞌睡时导致次品增多，车间根据相关的处罚条例进行了罚款，导致发生该工序员工集体提出辞职并立即停工，后经三天的说服和沟通，大部分员工收回辞职并复工，但客户的订单也只能推迟了。
更有个别领导和一线管理人员，处理问题时不敢面对自己的错误，为了推卸自己的责任，掩盖事实真想，把责任都推给下属或员工，必然会带来员工的不满，给以后的工作开展带来难度。
1、解决问题的九个要素（5W3H1S）（来自海尔公司培训课件）
What：何项工作发生了何问题？
Where：问题发生的地点是哪里？
When：问题发生的时间是什么时候？
Who： 问题的责任人是谁？
Why： 发生问题的原因是什么？
How： 如何解决？
How much：同类问题发生有多少？
How much cost：造成多大损失？
Safety：有无安全保障及可靠性保障？
2、某公司培训课件——5W2H1S
What：做什么——正在做什么？做什么好？有什么能做？什么该做？什么浪费？
Why：为什么——为什么此人做？为什么做此事？为什么在那里做？为什么在那时做？为什么那样做？为什么有浪费？
Where：何处——在何处做？正在何处做？在何处做好？有何处能做？何处该做？何处浪费？
When：何时——何时做？何时正在做？何时做好？何时能做？何时该做？何时浪费？
Who：何人——何人正在做？何人做的好？有何人能做？该由何人做？何人浪费？
How：如何做——如何去做？如何做好？没有其他方法吗？没有其他该做的？如何浪费？
How Much：成本多少？
Safety：风险性多大？有无保障措施？有无安全隐患？
3、三现：
现物：不良品的实物。
现状：不良品的状况。
现场：发生不良的地方。
4、5M1E：
人：（人员Man）
机：（机器设备，仪器Machine）
料：（物料，原料Material）
法：（作业方法Method）
管理：(现场管理Manage)
环：（作业环境Environment）
5、三个不同层面的管理：
事前管理：通过预测、预知、计划及标准化等事先管理，预防可能发生的问题——质量计划，预测问题。
事中管理：通过监督控制，消除引发问题的原因，防止问题的发生——高境界的现场管理，发现隐患，预防问题。
事后管理：问题发生后处理问题，及时发现问题或异常，及时实施处置，解决问题——一般境界的现场管理，出现问题后分析问题并解决问题。
食品伙伴网
国际食品
食品邦
宠物食品联盟
谈谈您对该文章的看