摘要:编辑：人力君 作者：howardHW 来源：量子HR六点半 （ID： QuantumHR_CNwisdom） 图片来源于pixabay 关键岗位的理解，存在很多的角度。 ——人力君 话题： 我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团
来源：量子HR六点半
（ID：
QuantumHR_CNwisdom）
话题：
我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。
我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，请问我们如何界定出关键岗位呢？有哪些比较好的方法？
今天来跟大家谈一谈如何确定企业的关键岗位。我们都知道企业管理的二八法则，即20%的重要岗位、重要人才产生了80%的业绩（同理，也具备80%的发展潜力）。
所以呢，如何有针对性地识别出这20%的岗位和人才，将企业资源集聚，发挥这些人才更大的效能，一直是企业人力资源管理的一大热门话题。
对于，关键岗位的理解，存在很多的角度。其实，不同的视角，也非常能够体现一个人力资源管理者的道行深浅。
今天，我会分别从战术、价值、战略的角度，来带大家理解一下，什么才是关键岗位。其实也对应这企业关键岗位甄别的三步曲。
第一步，从战术角度出发的关键岗位梳理。其实很简单，就是看“岗位薪酬最高、招聘难度最大、人员保留最难”的那一部分人和他们所在的岗位。
这里先表达我一个独特的观点，战术层面我们更多地考虑短期的岗位供求和价值挖掘，所以完全没必要把岗人进行分离，存在即合理。明白这个道理，你会发现这其实是一个非常实用、高效的做法：
“薪酬最高岗位”一定是公司和老板认为最重要的岗位。另外，对于岗位上的人，公司既然付出了这么高的人工成本，当然就希望能获得高额回报。
对于两个人来说，一个是千万年薪、一个是十万年薪；千万年薪人员的潜在回报肯定要大很多，所以我们肯定要把有限的精力放在管理千万年薪的那个人身上。
“招聘难度最大”可以从招聘到岗周期的角度来看。如果市场上很难找到符合岗位的工作和收入要求，招聘到岗周期必然就比较长。
招聘到岗周期长，就意味着公司将经受更长时间因为缺岗造成的工作效率波动。比如，企业的技术、研发等部门的技术负责人、销售冠军等岗位一定很难招聘，也侧面体现了这些岗位的关键性。
“人员保留最难”说明这个人或者岗位所需的技能是市场上的吃香的。从某种角度来说，市场供求紧张，客观地体现了大家对于某一岗位的共同认知。
懂招聘的人，多多少少都会了解人才市场最热门的招聘岗位是哪些。或者通过数据采集，看同行业岗位在招聘平台上的供求关系和薪酬水平，再对应着公司内部岗位，我们就能很容易地把它们梳理出来。
如果仅从简单操作、快速落地的标准来做这件事。我们甚至可以花不到一小时的时间就梳理出300人规模企业的内部关键岗位范围。
当然咯，以上的方法只适用于从非常粗浅的角度来做梳理。再上一个层次来了解企业关键岗位，我们就要考虑企业的业务价值链，这就是我们做的第二步。
只有价值链主线上的那些岗位，才能被认为是核心岗位。举一个很粗浅的例子，很多公司都有前台这么一个岗位吧，招过前台的HR应该都有感触：要招到一位外貌姣好、长期稳定的前台，其实也非常不容易。
前台岗位显然也符合了“招聘难度大、人员保留难”的标准，但它一般不会是重要岗位。原因在于：它并不在我们公司的核心价值链上。
即使这个岗位空缺上个大半年，除了可能会有损公司的一部分对外现象外，并不会影响公司的存亡（我们还可以考虑用行政人员临时兼岗）。
所以呢，HR需要自己把公司的业务价值链研究透彻，从端到端来梳理自己公司的业务、产品或服务。
用业务流程图或者产品生产流程图把链路上的相关岗位都标出来，这样就能够帮大家很清楚地看到主干道上相关岗位的图谱。并用这个逻辑来修改你第一步的关键岗位梳理成果。
具体来讲，我们梳理企业的核心价值链，就是要考虑企业的盈利公式、关键资源和关键流程：
关于盈利公式，我们要思考自己的企业领先市场的到底是什么因素？采购、研发、生产、交付、还是市场渠道和品牌、甚至是财务融资模式？
不同的公司会有不同的答案。你的答案指向了关键岗位集聚的部门。
关键资源也是重要考虑因素。比如说一个咨询项目落地，你凭什么打败了竞争对手？可能是咨询公司的独特服务和工具方法、也可能是与企业的人脉关系基础好、当然也不排除良好的政府关系（获得了推荐和机构背书），或者是品牌影响。这里面核心的、持之以恒的决胜因素，就是你的关键资源。那些与你关键资源离得最近的岗位，就是关键岗位。
至于关键流程。其实就是你的企业希望为顾客提供什么样的体验或者价值，来维持你的竞争力，而与之最相关、离得最近的流程，就是关键流程。比如，同样是航空公司，春秋吉祥等廉价航空公司，价格才是企业的核心价值。那么，乘坐体验就只是次要的附加服务。
所以呢，它的空乘人员肯定就不是关键岗位人员。对于非关键岗位，我们要考虑如何合理地做减法。我们看到春秋航空的空乘岗位很多雇佣的是已婚妇女，颜值整体水平也低于高端的航空公司，就是这么个道理。而对于国航这样的公司来说，空乘可能就是一个关键岗位。
另外，对于所有的航空公司来说，“平稳安全起降”肯定都是最重要的服务价值。所以呢，飞行员岗位就是行业的关键岗位。有了这第二步，相信你的关键岗位图谱会做得更靠谱一些。但仅仅做到这一层，其实还不够。
关键岗位梳理的最高境界，还要从商业战略的角度来推导，所以我们要进入第三步。
这里所说的商业战略，它不同于第二步的地方在于：商业战略不仅仅是考虑企业现在对客户的产品或服务的交付价值，它还要考虑未来与客户产生的价值关系。因为，商业和生意都是动态的。
凡事要看得更远一点。比如说五年前阿里云的王坚，很多人都反对他继续再做事业部的负责人。而且阿里云当时的年产出价值在整个阿里体系内部来说，太微不足道了。
但是，它在阿里的战略版图上，代表着阿里未来与客户链接的价值关系，代表着阿里从产品和流量服务商转型为基础信息数据供应商和数据设施提供商的希望。所以，王坚的岗位，马云始终认为是关键。
我们这里要引入一个新概念叫做“客户价值承诺”，就是你现在或者未来打算为什么样的人解决什么问题？这和现在收钱不收钱没有一点关系。
在量子竞争的时代要求企业，不论是在战略变化还是商业模式，都要有更快的变化频率，也就意味着关键岗位的范围要更快地迭代更新。
比如，
当航空的自动驾驶完全普及了，飞行员的岗位重要性就必然下降。如果关键岗位更新不及时的话，就会导致我们企业的优势管理资源，包括薪酬、管理关注等，无法聚焦到我们的最核心价值区域（当然也有其他解决方案，比如对组织进行量子化、平台化转型，让所有岗位都变成关键岗位；但在这里就不展开了）。
关键岗位是传统人力资源管理一切行为的支点。所以，千万不要照搬别家的做法；只有差异化的人才管理策略才是有价值的，才能让你更加清晰地看出公司的人才策略究竟和业绩之间产生了什么样的关系？
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