摘要:—
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— 导言 — 这篇文章是读《认识管理》写的第二十三篇读书笔记，来源为书中“第五部分 管理工作和管理岗位”中“第24章 管理岗位的设计与内容”的内容。
本篇讲解了如何设计管理岗位，包括管理幅度、管理岗位内容、岗位权力等。
— 书本内容摘抄 — （以下内容来自原书） 管理者的工作应该始终以实现企业目标所必需的任务为基础；应该始终是一份实实在在的工作，为企业的成功做出可见的、可衡量（如果可能的话）的贡献；应该拥有最广泛而不是最狭隘的权威和范围。管理者应该接受绩效目标（而不是老板）的指导和控制。 〇常见的设计错误
没有任何公式能够确保对管理岗位进行正确的设计，然而有6种常见的错误会损害管理者和管理型组织的效果，我们可以设法避免。
（1）岗位过小。
设计管理岗位时最常见的错误就是岗位过小，导致优秀的管理者没有成长空间。管理岗位很可能会成为一项终身性工作，也就是说该岗位的在职者将一直干到退休。 如果一个岗位被设计得太小，以至于在职者几年内就能够达到全部要求，那么多数人将会感到沮丧无聊，不会再认真工作。他们将进入“在职退休”状态，往往会抵制所有变革、创新、新观念，因为变革只会让他们的境况变得更加糟糕，威胁他们的现有保障。他们清楚地知道自己不再能做出任何实质性贡献，所以从根本上缺乏安全感。
岗位被设计得聚焦于晋升显然是不明智的。因此，重点应该始终聚焦于当前岗位的工作本身，而不是未来岗位上的工作.事实上，组织内最危险的举措，莫过于把快速晋升作为工作绩效突出的公认奖励。
应该避免岗位和岗位结构方面的快速晋升，还有一个重要原因是这会导致年龄结构失衡。年龄结构过于偏重年轻人和老年人，都会使组织动荡不安。
（2）岗位过于空洞。 比岗位太小更加糟糕的是，设计出的岗位并非实实在在的工作岗位，而是典型的“助理”岗位。
管理岗位必须具有明确的目标、宗旨和职能。一名管理者必须能够做出明确的贡献，而且必须承担责任。但是典型的助理岗位无法做出明确的贡献，也不能承担责任。助理岗位的职能、宗旨、目标难以明确化。 （3）管理和工作失衡。 通常情况下，管理者应该既是一名管理人员又是一名拥有自身职业生涯的专业人员。 对于一名管理者来说，没有自己的本职工作并不是特别可取，这会使他们很快就丧失对技艺的感觉和对辛勤工作的尊重，可能对组织弊大于利。一名管理者应该是一名“工作的老板”，而不单单是一名“协调人”。 （4）个人不能胜任。 管理者应该能够独自胜任设计的管理岗位，并且也可以与被其管理的下级人员共同完成相关任务。若把一个岗位设计得需要不断开会、持续地“合作”或“协调”，那么就是一种错误。管理岗位的性质决定了其需要的人际关系比多数人能够承受的多。并且一个人要么工作，要么开会，但不能工作和开会同时进行。 另一个相当常见的错误（通常是不必要的）是，设计的岗位需要在职者必须花费大量时间出差。 （5）把头衔作为奖励。 头衔永远不应该被用作奖励，更不要说用来掩盖职能的缺失了。 合适的规则应该是，为一流的工作成果支付报酬，而且是丰厚的报酬，但仅在职能、级别、责任发生改变时才改变头衔。 （6）“寡妇制造者”岗位。 最后，那些“寡妇制造者”岗位应该被重新设计并进行重组。 所谓寡妇制造者，是一艘由于种种原因，没人知道为什么往往容易失控并造成大量船员死亡的帆船。接二连三出现事故之后，无论船主已经在该船上耗费了多少资金，往往都会谨慎地停航，拆解了事，否则该船主很快就会无法聘到合格的船长或船员。
在许多企业中，总有若干工作岗位让优秀的管理者接二连三遭遇失败，而且找不到任何具体的原因。这些岗位表面上似乎合乎逻辑、结构良好、可以运作，但就是没人能实际胜任。 “寡妇制造者”岗位有时候是意外导致的结果。表面看起来合乎逻辑的岗位，可能只是某人的个性带来的意外结果，而不是真正的职能结果。然而，人们无法取代个性。
〇岗位结构与个性
岗位设计的目的必须是为了适应任务，而不是特定的个人。
只有一种情况是例外：通常的规则不适用于极其罕见、真正非凡的人。
工作岗位的设计必须从任务开始，但也必须能够适应具有不同性格、习惯以及行为模式的人。这是管理岗位应该被设计得较大而不是较小的主要原因。岗位必须足够大，才能让一位以自己的方式从事工作的优秀管理者获得满意感，取得成就。 正确的规则应该是“岗位应该足够具体，以便优秀的管理者能够有的放矢，但也应该足够大，以至于无法轻易胜任”。 设计或填补管理岗位时，绝不应考虑相关人员的“风格”因素。管理岗位对在职者的唯一要求和唯一检验是绩效。
〇管理关系的幅度
关于管理幅度的讨论中，有几个缺陷。 首先，与管理幅度的原则重要的是关系的数量而不是人的数量。 第二个缺陷是假设管理者的主要关系是下行关系，但下行关系只是其中的一个维度。 管理者与上级领导之间的上行关系，和管理者与下级之间的下行关系，二者起码同等重要。然而，最重要的是，管理者和专业人员总是与既非下属又非上级领导之人存在横向关系，实际上，横向关系的双方之间没有任何权力和责任关系。然而，对于管理者完成自身工作的能力，以及工作的效果来讲，这些横向关系至关重要。 因此，管理幅度概念需要替换为另一个更贴切的概念，即管理关系的幅度。 管理关系的幅度在管理岗位的设计过程中至关重要。
首先，这些关系确定了管理者在管理结构中的地位。
其次，由于这些关系是管理岗位内容中至关重要的、本质性的部分，所以在很大程度上确定了岗位是什么。
最后，由于只有“关系”而没有“工作”的岗位，根本不是一个工作岗位，所以这些关系也有一定的限度。
设计管理岗位时，同样重要的是仔细考察管理关系，并确保这些关系不会超出个人的掌控范围，这如同需要彻底思考特定职能一样。
同样，管理责任的幅度宁愿过大也不要过小。我强烈建议对管理关系的幅度唯一保持严格限制的领域是横向关系。在理想情况下，管理岗位应该只有少量横向关系，且其中每种无论对整个组织的职能还是管理者自身的目标和职能都必须是极其重要的。这是因为横向关系不仅会耗费时间，而且如果过多的话将会流于表面，不会被认真考虑，也不会被细心经营。
〇定义管理岗位
管理岗位有下述几种定义方法。
首先是具体的职能，即岗位本身。
其次是具体的贡献。岗位描述和岗位指南可以说是管理岗位的使命说明书，相当于整个企业对“业务是什么以及应该是什么”的界定。工作安排就是目标和目的，因此，需要进一步设立具体的目标、最后期限、明确指定的负责人、从成果反馈回来的信息的内部评估标准。 再次，管理岗位可以根据关系来定义，包括上行关系、下行关系、横向关系。
最后，管理岗位还可以由所需的信息以及在职者处于信息流中的位置来定义。
利用上述4个定义来概述管理岗位，是管理者自身的责任。他们应该被期望撰写自己所在岗位的岗位描述，针对自己及所在部门应该负责的成果和贡献提出建议，处理和思考各类关系，界定自身的信息需求和信息贡献。 〇管理者的权力
说每个管理岗位必须被赋予尽可能广泛的权威和范围，不过是重新表述下列规则：决策应该尽可能下放，并尽可能由执行人员做出。 构建管理者的工作岗位时，我们必须自下而上开展工作，必须始于“一线”的业务， 一线管理者在基本的管理岗位任职，而其他一切都有赖于该岗位的绩效。从这个角度看，高层管理岗位旨在帮助一线管理者做好本职工作。从结构和组织视角看，一线管理者处于所有权力和责任的中心，只有他们无权自主决策的业务才需要移交给更高的管理层。 一线管理者不该被期望做出他们不能做出的决策。 管理者在其任务范围内无权做出的决策，应明文禁止；对于其他所有决策，管理者应该拥有相应的权力和责任。
〇管理者与上下级、组织的关系
管理者与上下级之间的关系都是双向关系。两种关系既是围绕权力和信息的正式关系，又是围绕权力和信息的非正式关系，并且他们各自都是相互依赖的关系。
管理者对下级负有责任。管理者首先要确保下级知道并理解相关要求，必须帮助他们确立各自的目标，进而必须帮助他们达成目标。管理者有责任给下级提供所需的工具、人员和信息，且必须给他们提供建议和忠告，如果有需要，还必须教他们如何才能做得更好。
管理部门的目标应该始终包括其对企业的成功必须贡献的绩效。目标应该总是向上看齐。
每位管理者都必须根据组织的整体目标来确定自己的目标以及所领导部门的目标。
— 问题 — 1.在设计管理岗位时，通常会出现哪些破坏效果的常见错误？ （1）岗位过小。 （2）岗位过于空洞。 （3）管理和工作失衡。 （4）个人不能胜任。 （5）把头衔作为奖励。 （6）“寡妇制造者”岗位。
2.设计一个主要通过晋升来获得满足感的管理岗位有什么错误？满足感应该来自哪里？ 通过晋升来获得满足感的管理岗位会导致年龄结构失衡，还会使一些人在很年轻的时候就晋升到终点岗位，在剩余的时间会感到无聊，不再对现任岗位及挑战感到兴趣。满足感应该来自于岗位的绩效。
3.为什么贴有“助理”标签的岗位常常会使在职者堕落？ 因为助理岗位无法做出明确的贡献，也不能承担责任。
4.为什么设计管理岗位的方式是把“管理”与“工作”结合起来？ 因为管理者如果没有足够的事情做，就会去做下级人员的本职工作。
5.为什么设计一个需要不断从事“协调”工作的岗位是错误的？ 管理岗位没必要承受额外的“人际关系”。
6.为什么设计或填补管理岗位时绝不应考虑相关人员的“风格”因素？ 因为组织结构必须是非人格化的、以任务为中心的。
7.关于管理幅度，更加重要的限制是向管理者汇报工作的人数还是与管理者合作共事的人之间的关系数量？为什么？ 更加重要的限制是管理者合作共事的人之间的关系数量，即横向关系。因为横向关系不仅会耗费时间，过多的话还会流于表面，不会被认真考虑也不会被细心经营。
8.定义管理岗位的方法有哪些？ 首先是具体的职能，即岗位本身。 其次是具体的贡献。 再次，管理岗位可以根据关系来定义。 最后，管理岗位还可以由所需的信息以及在职者处于信息流中的位置来定义。
9.为什么有时候会说，一线管理者处于所有权力和责任的中心？ 因为一线管理者在基本的管理岗位任职，而其他的一切都有赖于这个岗位的绩效，
10.关于管理者有权做出的决策，可以用哪一条简单规则做出限定？ 凡没有明文规定的一律禁止。
11.管理者的目标应该聚焦于哪个方向？向上还是向下？ 目标应该向上看齐。
12.公共服务机构中的管理岗位设计与企业中的有什么不同？ 没有什么不同。
— 读后感— 企业在设计管理岗位的时候，经常会犯错误，作者归纳了六种：岗位过小、岗位过于空洞、管理和工作失衡、个人不能胜任、把头衔作为奖励、“寡妇制造者”岗位。
同时，设计岗位要立足于岗位本身的目标，而不是个人。
管理的关系幅度（上级和下级）宁愿过大也不要过小，但是横向关系要加以限制。
每个管理岗位都需要掌握一定的权力，但是一线管理者才是所有权力和责任的中心。
每位管理者还必须使自己的目标立足于所在组织机构的整体目标。 |
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