我从八月中旬正式接盘一个互联网公司的城市加盟店，用了半年时间把业绩做到了原来的三倍。

刚接手的时候，看着每天两三千的营收非常焦虑。

看着大家每天也在忙忙碌碌的，但就是没有转换，没有钱进来。

从数据看，我发现很多员工由于销售的心态和能力问题错失大量唾手可得的机会。而且当时的内部沟通也存在比较多的问题，如果再不调整，我担心短时间内会出现大量的人员流失。

从细节入手，规范工作流程，树立信心

前面半个月，我从细节入手，去梳理整个团队的标准操作流程以及帮大家树立信心。

我要求把所有日常工作的标准操作打印出来贴到墙上，把头脑中的流程做了具体的视觉化呈现，让每一个人都真真切切地感受管理的压迫感。

经过一段时间的运行，工作的标准操作方面有了很大的提高，但又出现了新的问题，主要是团队文化，纪律和资源平衡方面。

创造公平的竞争环境

比如说公司内部经常出现抢单的现象，这看起来是一个小事，其实是一个公平环境营造的大事。我们也因为这件事在团队里明确细化很多销售管理准则以及撞单的处理原则。

后来虽然又出现了一两次关于业务的争议，但明显在有了这些制度保障的前提下，争议都得到了很好地解决。

接下来，我重新规范了工作推进顺序，对于如何确认意向客户提出了三个标准：

（1）接待人明确；

（2）需求明确；

（3）行动明确。

只有符合以上三个标准的才可以认定为意向客户，从根本上否定了以往销售占坑的逻辑，并通过辅助表单帮助销售各自梳理意向客户。

管理矫正真的是很考验负责人和团队的耐心，每一个动作都不是一蹴而就，大多都是长期坚持和积累。

激励政策的制定

除了前面提到的视觉化管理以外，我们在氛围打造上面也设计了很多小的细节操作。

我针对每天团队销售总量超过多少，个人超过多少设置了一个红包奖励的小激励政策，而且会在第一时间发布在群里。

不在于金额的多少，而是在于团队成就和个人成就的营造上。这个“小”动作带出了一些微妙的变化，甚至我们会在临界点之前就去“挑逗”团队，比如达标倒计时，看谁是今天的小财神～销售们也都对个人的目标有了更敏感的嗅觉。

接下来就是通过薪资体系来做终极转化了

目标之一就是设计动态的薪资体系，其中有几个核心思路：

1、基薪和业绩目标对应，越高的目标提供越高的保障；

2、围绕业绩目标设定跳档和惩罚档，有向上突破的空间，以及保持不低于的下限，分别对应提点的提高和降低；

3、定档随着业绩的增长自然升级，不断挑战销售突破的上限；

4、在不低于目标的80%的空间内，给销售预留足够的缓冲地带（既是缓冲，也是要求，这个设定能够给整体业绩做很好的保障）。

由于是动态的薪资体系，所以有点不太好理解，也在管理层内部形成了一些分歧和担忧，本来差点就被搁置了，月底出现了一个情况，尽管我们也给团队已经设置了一个跳档的规则，但是团队中一个资历比较老的销售在达到基础目标之后，就停止努力了，月底最后几天业务几乎没有动静。这件事敦促我第一时间在十一月份公布了新的薪资体系，我当时内心是非常忐忑的，因为如果遇到反复，可能就会在团队的管理威信上受到巨大的冲击。

但是，由于之前那么多的铺垫，很多事情已经顺理成章了，薪资体系本身只是一个点燃烟花的导火索。

月头，我们根据销售团队前两个月的业绩，分别对每个人进行的定档，我们目前是七个销售，其中两人是近两月入职的新人。

守得云开见月明

第一周，就出现了非常强的群雄逐鹿的势能，几个处于中档的销售异军突起，当周就完成了整个月计划的60%以上，由于我们在上门客户分配机制上设置了第二天的客户分配给前一天的日销冠，每天业务的进展忽然出现了强势的PK态势，甚至好几天出现了竞单的情况，都是到最后才一决胜负。

第一周的强势给团队建立了很好的信心，虽然有一些人掉队，我们也会及时予以关注，通过分析、陪访、资源分配等方式予以支持，基本上很好的保证了整个团队的进度和信心同步。

在接下来的一个月，我们完成了惊人的突破，在团队没有特别大变动的情况下，达成了历史新高，和以往的记录相比，增幅达到300%。

总结

我们用了三个月的时间，完成了几个关键改变：

1、对于销售标准动作的管理，明确了过程目标和管理要求；

2、从产品、话术、表单全方面给销售团队做了大量的支持和优化；

3、在制度和体系上确保整个销售管理的公平性，最大程度维护勤奋、自律的销售；

4、通过可视化管理和日常激励带动团队内部的良性竞争氛围；

5、通过透明、灵活的可变薪资体系让销售看得到，摸得着，只要自己努力就能争取最大的可能。