精益生产基础之班组管理

1.班组的定义及其在组织中的定位

在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行：

企业纵向的管理层次

经营层指董事长、总经理班子。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指各部门/各工厂厂长、科长、主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。

班组的定义及其在组织中的定位为：班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

2．班组长的作用

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

（1）劳务管理

人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。

（2）生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

（3）辅助上级

班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者，班组长既是技术骨干，又应是业务上的多面手。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

3.班组长的使命

使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。

（1）提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

（2）提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

（3）降低成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

（4）防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

4.班组长的基本标准

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

（1）对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

（2）了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

（3）了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

① 办事要公道

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

② 关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

③ 目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

④ 准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

⑤ 及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

⑥ 需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

5.班组长的技能要求

以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：

① 见识，判断事物本质和预见未来的能力

② 人情，人际协调和人际沟通的能力

③ 技术和专业技术的能力

对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。

①高层领导

对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。

②中层领导

对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。

③班组长

对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。

中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。

① 所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。

② 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。

③ 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。

因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。

6.某公司卓越班组管理模式概述

2004年起开始推行卓越绩效模式，将卓越绩效标准的核心价值观：以顾客为导向追求卓越，培育学习型组织和个人，尊重员工和合作伙伴，快速反应和灵活性，创新的管理，基于事实的管理，重在结果及创造价值、系统的观点融入卓越班组管理的管理规定、实施方案、评价准则等管理文件中，并以此为指导思想，从制度上将卓越绩效模式核心理念与班组管理结合起来，创造了卓越班组管理模式。

卓越班组管理的定义可以归纳为：卓越班组管理是将TPM、QC、5S、班组活动的高度整合后实施的系统高效、可评价易操作的管理活动，是利用5S的思维行为习惯、QC方法工具和TPM业务内容将班组活动整合，逐步实现指导、记录、检查统一，以作业单元基础的小组活动。一般以相同或相近设备、产品、工艺来划分，10人左右为一个班组。