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    岗位管理，我们究竟管什么？

    2020-05-13 04:26 作者:愚人 来源: 浏览: 次 我要评论 (条) 字号:大 中 小

    摘要:近期在整理组织和岗位方面的素材，想起以前遇到的三个岗位管理方面的典型案例： 企业1：中型国企。相同基层作业机构岗位设置不同，同一岗位名称不同、职能不完全相同情况比较普遍。 企业2：多年前国企改制后的合资企业。部门主管及以上人员占公司42%，指挥得

    近期在整理组织和岗位方面的素材，想起以前遇到的三个岗位管理方面的典型案例：

    企业1：中型国企。相同基层作业机构岗位设置不同，同一岗位名称不同、职能不完全相同情况比较普遍。
    企业2：多年前国企改制后的合资企业。部门主管及以上人员占公司42%，指挥得多、干活得少，人才流失严重。
    企业3：行业龙头，横跨不同产业，下属多家集团公司。岗位管理各自开展，集团总部、子集团、孙公司岗位层级关系对应不清晰，员工发展只有升官一条路，新员工留存难、专业人员流失严重。
    这些问题的造成涉及多方面原因，但都与岗位管理密切相关，下面就从四个问题来聊聊岗位管理究竟应该管什么。

    岗位管理我们应该管什么？

    从内容上来说，岗位管理应该包括以下三个层面：

    静态的：即有基本的岗位设置，包括岗位名称、岗位说明书、岗位编制等。
    立体的：在静态的岗位管理基础上，将岗位分层分类。层，即岗位的层级对应关系，如高层、中层、基层（具体层级还需进一步细分）；类，即岗位的类别，如管理类、营销类、技术类等等。为未来职业发展通道及胜任力模型建立基础。
    动态的：在分层分类的基础上，系统建立岗位的发展体系，即我们通常说的职位管理体系。

    从流程上来说，应该管两个动作：

    岗位设立：新岗位的设置。
    岗位调整：包括岗位职责的变化、任职要求的变化、岗位名称的变化、岗位的取消等等变化。
    理想情况下，企业应就岗位管理建立相关规则，明确岗位管理的内容及流程权限，集团型公司应形成指导意见，督促下属公司在集团的框架下建立自己的岗位管理机制。

    岗位管理中

    人力资源部与其他部门应如何分工？

    人力资源部门

    建体系：制定岗位管理体系。
    明权责：明确岗位管理流程及权限分配规则。
    定工具：开发岗位管理工具，如岗位说明书模板，便于相关部门编写本部门岗位说明书。
    审岗位：一是规范岗位说明书，二是核定编制，三是审核后续岗位变化。
    督执行：根据岗位管理要求，督促相关部门规范实施。
    持优化：持续优化管理体系、管理流程及权限分配。

    其他部门

    设岗位：提出本部门岗位设立方案，包括岗位名称、工作职责、任职要求等等。

    测编制：根据部门工作特征，测算并提出部门人员配备计划。

    调岗位：根据部门工作开展情况，及时调整岗位与编制。

    提建议：就岗位管理提出需求或优化建议，推动岗位管理持续优化。

    人力资源部门如何开展岗位管理工作？

    机制先行

    尽可能先行或及时制定岗位管理体系，明确流程与权责。需要注意的是，岗位管理体系应与企业发展阶段相匹配，并非越系统越好。起步阶段企业也许只要有初步商定的岗位层级、名称、职责、任职条件就可以，发展到一定规模则需要把立体的岗位建立起来，集团型企业则有必要建立动态的岗位管理体系。

    内容持续优化

    日常工作中持续收集相关业务信息，对岗位设置、编制配备及职业发展进行分析，及时提出优化建议，推动岗位管理为企业发展及员工发展创造价值。

    及时推动变革

    当外界环境发生大的变化，组织结构需要改变时，能够积极推动岗位变革。此时，岗位变革往往与组织变革联系在一起。这种情况通常有两种做法，一是领导指挥、人力资源部牵头实施。二是领导指挥、人力资源部牵头、部门机构引入，用咨询项目的方式开展变革。前一种方式对企业内部领导的权威、人力资源部影响力及整个组织的敏捷性要求较高，推进难度较大，对整个组织的成长推动也很大。后一种方式企业领导及人力资源部门压力较小、推进更快，且能引进新的思想，往往见效更快。

    人力资源管理者

    如何在岗位管理中更好的创造价值？

    丰富理论，保持前瞻

    充分学习岗位管理相关理论知识，超过企业本阶段所需，这样方能高处着眼、系统设计、持续引领。

    理解业务，服务业务

    持续深入了解公司战略与业务，从推动战略实现和业务发展角度开展岗位管理工作，不要被既有的条条框框限制，持续优化岗位管理。

    理解环境，推动变革

    了解外部环境变化及企业战略调整，及时推动组织与岗位管理变革。
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