摘要:上一期我们谈到了库存管理的4种方法，有些朋友在后台留言说，他们公司管理库存好像没有按这些方法去做，都是自成一家的经验。我们来总结其中几种派别吧： 第一种库存处理方式是个人经验法。 即计划员根据个人经验针对每一个型号设置一个库存水平值，不定期调
第一种库存处理方式是个人经验法。即计划员根据个人经验针对每一个型号设置一个库存水平值，不定期调整，并以此进行转换。这种方法过于依赖计划员的经验，年份长经验足的计划员可能做出来的库存计划非常符合要求，而经验不足的就差别大了，要是碰上跳槽换人，库存管理可能是个灾难。 第二种方法可以叫近似处理法。即如果期初库存等于期末库存，那么就当供应数量等于需求数量。这种方法可操作性强，问题是适用性可能太窄，用期初和期末两个时间点的库存来推断整个月度期间的量，遇上中间波动大的状况时就不行了。 
第三种是汇总上报法。即总部无法确定合适的库存数量，所以各个使用区域或销售区域在上报需求的同时，还要上报未来每个月的期初库存值。这种方式貌似把权力下放给“听得见炮火的前线作战人员“，理应能更准确，但实际上，如果没有把相应的责任也下达，那么很有可能会出现汇总的需求远远大于实际的需求量，毕竟断货的风险大，但库存过高的责任不用背。 第四种是总量预测法。即凭历史经验，确定合理库存总量水准（例如：合理的库存总量大约为3个月的销售量的话），然后根据每月各型号的需求数量计算月末的库存总量，根据各个型号的需求数量进行库存分配，以此确定各个型号的期末库存数量。这种方式能够对总体的库存水平、对库存资金占用、仓库占用等成本能够有效进行控制。但总量靠谱，不代表每个型号的库存数量也靠谱，实际上很可能因为需求的变动，导致库存总量是够的，但仓库里有的型号没人要，要的型号又没有。 
因此，不管采取以上4种方法的哪一种，这些所谓的库存处理方法都有一个共同特征——没有逻辑，为了确定库存而确定库存。如果库存数量本身是不正确的，那么计划中确定的生产入库数量也就不是正确的。虽然这些企业在努力改善库存管理水平，但是方法不对，始终还是会存在一些管理漏洞的。备库存最大的逻辑漏洞是需求量大，储备的库存也要大。这个逻辑貌似很有道理，实际是完全错误的。正确的逻辑应该是需求波动大，储备的库存才相应大，库存主要用于应对未来需求的不确定性，而不是为了满足未来需求。未来的需求应该通过供应去满足， 你需求大，我供应多，你需求少，我供应少，而非库存去满足，尤其是确定性的需求。 因此，企业要根据上期谈的准时生产制库存管理方法、经济批量法、ABC重点控制法、再订货点库存法这些讲正确逻辑的方法，去建立每个型号的库存标准，设置一条库存标准的基线，才能在任何特定时间了解库存的情况。无论如何保持该基准在固定一段时间内不发生变动，这点很重要。因为它可以更好地衡量订单和需求。当库存低于该基线时，就知道该订购或生产更多了。设立合适的基线，需要综合考虑过去的绩效、当前的需求以及消耗或销售率。一旦完成这些基础工作，这一基线会使库存管理的所有其他内容都变得更加容易。 
此外，由于需要根据业务状况随时调整扩大或减少库存，所以还需要一个定期评估需求和销售的系统，并根据绩效调整基线，再进行定期审核。定期的对账或审计有助于了解运营的绩效和效率，而且还可以找出需要处理的问题或挑战。例如在审计过程中发现仓库存货过多，数据会及时体现出来，才能在耗尽库存之前减少订购或生产。 有条件的企业，最好能使用预测工具。当今大数据和人工智能等现代技术的不断成熟，可以帮助企业深入了解大量数据，从而获得前所未有的洞察力。例如通过查看大量的绩效和销售数据，可以准确预测未来一年甚至更长时间内业务的发展走向。预测时还会考虑市场趋势、过去和现在的销售额和组织的增长率和季节性事件。这些信息将更好地为库存变化做好准备，无论是更多的库存还是减少供应。这些科技比经验丰富的计划员更有可能准确地预测，并且不用担心每个计划员经验不同而做出不同的库存计划，甚至因人员流动影响库存管理水平的持续稳定。 总之，库存管理的好坏不仅影响着企业的综合成本，代表着现代企业的管理水平，而且也是制约着整条供应链的关键环节。提高库存管理水平，对提高公司的整体管理水平及经济效益具有很大的现实意义。 其他内容订单管理究竟管的是什么？ |
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