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    006 订单出货模式-如何管理及考核成品库存

    2021-01-23 15:00 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:订单出货模式的成品库存管理及考核似乎是一个无解的问题,生产部门按照客户订单要求的交付时间将产品生产了出来,但到日子了客户推迟甚至取消了订单。这些库存该考核哪个部门? 考核销售?销售说客户取消订单我有什么办法! 考核主计划员?主计划员说我都不和

    订单出货模式的成品库存管理及考核似乎是一个无解的问题,生产部门按照客户订单要求的交付时间将产品生产了出来,但到日子了客户推迟甚至取消了订单。这些库存该考核哪个部门? 考核销售?销售说客户取消订单我有什么办法! 考核主计划员?主计划员说我都不和客户打交道,我是按照销售的要求进行的生产。

    那么,销售部门是否能管理“客户”,通过合同手段要求客户按时提货或者通过风险评判,在临近生产时与客户再次确认乃至修订交期?

    老麦认为这要看企业属于哪个行业,在供应链中的地位,不能一言以盖之。

    以过去几年老麦辅导过的电力装备制造企业来说,生产周期长达12-18个月,一些客户,特别是民营的一些客户,签订合同时还没拿到发改委的批文,如果提前生产,很可能遇到客户未能按预期拿到批文的情况,这种情况通常是公司高层需要进行风险预估。对于五大发电企业的合同,一般项目取消或大幅度延期的概论不大,但也会突然遇到发改委公布政策,控制火电企业开工,客户推迟了项目,这样的项目的库存根本无法控制。

    又如一家贴牌生产割草机的企业,其客户通常会提前4-6周下达订单,但最终发货时间是不定的,客户经常会推迟交付日期,导致成品库存周期,对于该公司来说,客户订船信息是更可靠的信号。但如果所有产品都延期生产,很可能会临近时由于生产资源限制无法排产。那具体生产哪个产品不会延期,需要对客户的出货模式进行剖析。一般可以将客户分为ABC类,然后产品再分为ABC类。 A-A类产品通常需求比较稳定,可以提前按照客户需求生产,而CC类产品一定要临近出货,拿到订船信息再安排装配生产。

    对于配套的部件企业,如紫江彩印,其服务的客户包括了宝洁,联合利华以及国内的一些洗涤行业客户。像外资企业比较遵守合同,下了订单的产品最终都会消化,区别在于时间,宝洁对市场把控能力相对强,其订单基本都能当月发货;而联合利华的产品市场波动大,经常有些产品下达订单后超过3个月才能提货。

    对于品牌商,代理商下达订单后,企业组织生产,如果代理商不提货,企业可以进行考核,而且还可以将这些产品发货给其他客户。风险主要在于C类产品的订单,当代理商取消订单,这些产品就变成呆滞库存

    此外,一些产品的生产讲究经济批量。对于化工产品,每次切换设备都会损失原料,费用在几千到几万不等,以复合肥生产为例,切换一次的综合成本高达3万人民币。所以生产部门会设定一个经济批量,这也会导致产生较高的成品库存。这导致如果累计订单低于经济批量,生产部门根本不安排生产。

    对于机加工零件,经济批量主要是设备切换工时,一道机加工工序时间不过10秒,切换一次需要1个小时。小订单根本不够加工成本。

    对于陶瓷马桶,由于一副模具生产出来,需要连续生产90天,以一条产线16套模具,产品会连续生产1440件,三个月。如果该产品需求只有每月100件,多出来的产品就成为成品库存

    订单生产模式下降低成品库存难度极大,更重要的是控制风险,避免客户订单调整造成的呆滞品。

    老麦仅有的一次计划咨询惨败就发生在前面提过的那个贴牌割草机代工企业。老麦当时与分公司老总一起去调研,这家企业的在制品库存非常高,原材料库存也很高。J老总一激动,承诺经过咨询可以将整体库存降低50%。等拿到详细数据才发现,确实可以将在制品库存降低50%以上,但原材料库存和成品库存降低空间很低,最终只实现了不到10%的降幅。

    (责任编辑:环球精益网)
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