有效管理产成品和暂记库存

库存管理的重要性

说到库存，相信大家都不陌生，只要不是一家纯经营软件或服务的公司，就离不开库存管理。以全球著名的零售巨头沃尔玛公司近几年（2015-2018）的资产负债表和损益表为例（参照Yahoo Finance, 搜寻 WMT），自2015年以来，沃尔玛公司的年平均库存消耗量为3,650亿美元左右。因此，如果沃尔玛公司能把库存周转天数（DOS）每降低一天，就意味着对现金流的贡献大约为10亿美元。平均意义上，库存大约占沃尔玛总资产（扣除商誉部分）的比重更高达20% 。

之所以以零售巨头为例，就是为了说明库存管理的重要性。众所周知，库存也是营运资本的重要构成要素。而营运资本的管理好坏，直接影响一个企业的现金流。如此环环相扣，但平时库存似乎并不引人注目，只有在出现问题的时候，大家才会关注它。比如合同到了交货期却迟迟不能供货，或者突然间积压大量库存，严重影响了营运资本的运作效率等等。

精益库存管理

说到库存管理，先从库存分类讲起。库存大致分为原材料库存，在制品库存，产成品库存，和暂记库存。原材料库存和在制品库存属于供应链管理的范畴，不做赘述。在此，我希望借助精益的思想和工具，和大家分享有效管理产成品和暂记库存的经验和心得。

- 跨部门合作

精益管理强调跨部门合作。在现代企业中，没有人可以单枪匹马完成复杂的项目和流程改进。库存管理涉及销售运营协调计划的实施和重点项目的跟踪。这就要求订单管理部门，工厂，业务部门，财务部门，甚至IT部门就需求计划，生产计划和供给计划进行密切合作和良好沟通，既保证库存的准确预测，又能以稳定的产品质量按时发售给客户。

- 透过现象看本质

用六西格玛的方法论，通过不断地问五个问题，即：目标状态是什么？现状是什么？障碍是什么（或正在解决哪个问题）？下一步是什么？何时去观察并反思？去梳理痛点，确定目标，不仅发现问题，解决问题，而且在有效地解决问题之后，使改善得以持续。

比如我曾经在某财富一百强公司领导过一个降低库存的项目。现象是某产成品库存一直居高不下。订单管理部门解释说因为客户资金紧缺，不能按照合同约定的付款条件及时付款，自然也不给这些客户供货，于是造成了库存积压。

但是通过对过去几年的数据分析和与销售的访谈，我发现造成这种现象的原因有几种，客户真正资金短缺只是其中一个原因，而且并非主要原因。主要原因是有些客户并不急需产品，因为他们手头还没有确定的项目要做，又不想存太多产品在自己手里，所以签订合同后常以没钱做借口。

对那些合同签订后经常不按时付定金也不及时提货的客户，我们要求订单管理部和销售部一起建立不良记录名单。多次上不良记录名单且沟通无果的客户会被取消经销商资格。但是销售反应说订单管理部门给他们的向工厂下订单的报告里没有他们熟悉的客户合同号，他们也不知道哪批货是自己的，哪些不是。因为以前订单管理部只要从销售那里拿了合同，就立刻输入系统并向工厂下订单，工厂接到订单后，只要没有特殊缺料等原因一定会将产品及时生产出来并发运给业务部门的仓库。这才是该产成品库存居高不下的根本原因。

再比如工厂一发货，对于整个公司就形成了内部应收款（ intercompany AR），业务部门的采购部需要在系统里确认收货以形成相应的内部应付款 (intercompany AP)。一般来讲，内部应收款应该等于内部应付款。如果有少量不相等的部分，因为结帐时间紧迫，不能一一确认，就被整体认定为暂记库存(suspense inventory)，通过回转分录 (reverse entry) 在各个业务部门之间进行分配。但是巨额暂记库存的背后一定有特殊原因。

经过和工厂财务，采购部门，物流，及会计部门的多次会议后，我发现造成这部分的原因是工厂的关帐日期晚于业务部门，工厂经常在业务部门的采购部关帐后依然发货，只要工厂一发货，就形成了内部应收款，而业务部门的采购部认为已经关帐，并没有在系统里确认成相应的内部应付款。于是就造成了巨大的暂记库存余额。

- 抓住根本原因解决问题

找对了根本原因，对策就迎刃而解了。针对销售反应的没有客户合同号的问题，我们和IT部门合作，在报告中增加了这部分内容。新报告形成并试运行一个月没问题后，我们要求订单管理部的同事每月找销售部的同事及时标注系统中的订单状况，哪些客户着急，哪些不着急，对于那些不急的甚至连物料清单都还没有确定下来的合同，订单管理部会把这部分合同单独标注，暂时不向工厂下订单，而且在做销售收入预测时，也不计算这部分合同的执行。几个月下来，我们不仅明显地看到库存迅速下降，而且销售收入预测的准确性也大幅提升。

针对于暂记库存居高不下的原因，解决问题的关键是一定在关帐的时候有切实可行的报表给会计部门，让他们可以明确地知道哪部分暂记库存应该属于谁。为了解决这一难题，我从两方面入手，一方面从根源上杜绝工厂在业务部门关帐后再发货。我们要求采购部和相关的工厂每月及时沟通，避免在最后一天集中发货。如果有工厂经常在关帐后发货而且金额巨大的，我通过和全球的沟通会议及时上报给总部统一解决。另一方面联系IT，在原有的内部应收款报告中增加新的仓库号，从而把不同业务部门的库存从根源上区分开来。这样在做分摊时，被分配的就是实际数字而非估计值了。

通过项目实施，该业务的整体库存年同比下降了29%。其中通过分摊额的准确核算，实现了暂记库存年同比下降60%。于此同时，因为库存的优秀表现，使平均十三个月的营运资本周转次数年同比提升了22%。另外，和工厂联手，清理了积压多年的老旧产品，把平均每个月的存货坏账计提年同比下降了87.5%，对当年利润增长作出巨大贡献。通过最佳库存管理实践分享，我将成功经验分享给亚太和全球的其他同事。比如对整体库存端对端的流程优化和日常管理，还有对长期停滞订单，闲置，老旧，过剩库存的定期考核等等。

总结

库存管理是财务管理的重要组成部分。像收入确认一样，基本不同业务和不同行业的纷繁复杂的会计准则让这里剪不断，理还乱，永远充满人为的判断。为了尽可能地降低公司的运营风险，财务人员要和业务及运营人员一起合作优化库存管理从而提升营运资本的整体效率。精益六西格玛的方法论和工具，比如DMAIC，PDSA，鱼骨图，SIPOC等等会助力我们在实施核心管控时始终头脑清醒，不为表象所惑，及时发现问题的根本原因并有的放矢地解决问题。