朋友去年年初的时候进入了一家80多人的互联网企业担任HRD，入职的第一天，老板就找他沟通：公司当前人才比较缺乏，管理者能力不足，要加快人才的培养……

朋友找人事经理了解了公司当前人才管理的现状：“公司每月都会做一个人才盘点，由中心负责人直接将本中心的人员姓名分布在一个人才九宫格表格上”。至于人才标准，以及后续的运用都没有。

前几天跟另外一个企业的HR聊天，也说到人才盘点，他们公司开展了有一年多，建立了能力素质模型，也有价值观评判标准，但总感觉根据盘点得出的人才与企业实际需要有些脱节！

随着知识经济时代的来临，知识创新已成为决定企业生存与发展的核心要素之一。企业之间的竞争，也逐渐回归到人才的竞争。企业对于人才发展也愈发重视，人才盘点几乎成为各类企业的标准动作。

然而，也有不少企业发现，花了不少功夫开展的人才盘点，其效果似乎并没有预想的那么明显。

导致人才盘点效果不佳的原因有很多，比如人才标准制定、工具使用、盘点机制设计等方面的不足都会影响最终效果。而在诸多的原因中，人才标准未能反应企业业务发展需求是导致人才盘点结果不准确的关键原因。而导致人才标准与业务关联度不高的主要原因，则是由于大部分企业都没开展组织盘点，而只是按照常规的要求来制定人才标准，从而导致人才标准与企业实际需求脱节。

也就是说，企业要想做好人才盘点，首先要做好组织盘点。

一、什么是组织盘点？

目前理论界和实践界都没有比较权威的关于组织盘点的定义，组织盘点这一概念也通常是伴随人才盘点概念出现。目前所能搜索到的资料中，对于组织与人才盘点是这样定义的：组织与人才盘点(Organization and Talent Review)是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。显然，这一定义并没有太多的价值，而将组织盘点限定为组织结构盘点也有待商榷。

对于组织盘点的理解，可以分别从组织和盘点两个方面来解读。

• 组织：是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。
• 盘点：指定期对库存物资或商品的清查、清点。

给组织盘点下定义是比较困难的。因为组织是一个系统，相对比较抽象，从不同的维度划分，可得出不同的构成要素。比如，从组织结构属性来来划分，可分为层级、幅度、权责等；从组织功能来看，可以划分为各管理职能；从组织的构成来看，可以分为组织结构、流程、职责、组织文化……

鉴于当前企业开展组织盘点主要为人才盘点服务，我们可以这样定义组织盘点：组织盘点是对组织绩效、组织能力、组织结构、规范化程度等影响人才标准的因素的现状进行清点、评估，并明确组织未来应该呈现的状态的管理流程。

二、为什么要开展组织盘点？

通常而言，企业开展组织盘点的目的主要在两个方面，一方面是确保人才标准符合组织的需求，另一方面是为组织优化提供依据。

1.为制定人才标准提供依据

人才标准应该是根据企业的业务需求来设定的，比如，为实现企业战略目标，需要开拓新业务，这就需要看人才队伍中有创新能力强、市场开拓能力强的人才，创新能力、开拓能力就将成为某类岗位的主要人才标准。

如果只是根据静态的岗位职责建立能力素质模型，进而作为主要的人才标准，就不能很好的反映组织业务发展的需求。

2.为组织优化提供依据

不少企业会在年底的时候进行次年的组织优化，大部分企业的组织优化其实是比较盲目的，从而导致这种优化并不全面、不系统。实际上，应该在组织盘点的的基础上，明确组织形式是否需要调整、组织结构是否需要优化、功能划分是否要调整等。

三、组织盘点应盘点哪些内容？

由于当前组织盘点方面的理论研究和实践经验不是很丰富，对于组织盘点的具体内容也没有比较权威的界定。目前市面关于组织盘点内容主要有三种观点：

• 观点一：组织盘点内容主要包括组织层级、管理幅度、权责、部门设置、流程。这五个方面的内容相对比较具象化，且可操作性较强，基本上各类企业都比较容易执行。

• 观点二：组织盘点内容包括硬障碍和软障碍，硬障碍包括关键岗位设置、岗位责任与资源配置、组织结构。软障碍主要包括组织文化、组织氛围。
• 观点三：组织盘点内容包括组织对业务的支撑、组织结构的合理性、组织能力的差距。这三个方面实际上是三个维度，开展具体盘点工作时，需要针对每个维度进一步细化。比如，组织对业务的支撑，需要细化到各个职能，分别从各个职能来判断组织是否有效支撑业务目标。个人认为，这一项实际上可以归纳到组织能力当中，各专业职能的能力本质上也属于组织的能力之一。

企业在开展组织盘点时，可以参考上述三种观点来确定组织盘点内容，也可以重新制定本企业的组织盘点内容。当然，如果企业规模不大、组织结构较为扁平或职能相对集中时，也可以从下列几个方面对组织进行简单的盘点。

• 明年的组织架构需要做怎样的调整？
• 哪些岗位是核心关键岗位？
• 关键岗位要具备和发展哪些能力？
• 组织氛围/员工敬业度如何？问题出在哪里？

如果企业发展到一定规模，希望全面、系统开展组织盘点，可以根据企业的实际需要制定组织盘点内容。

那该如何确定组织盘点内容呢？

以终为始，根据开展组织盘点要实现的目的来倒推应该开展的工作。实际上，无论是组织盘点还是人才盘点，最终都是为了实现组织目标。按照这一思路，可以从影响组织绩效的因素往下进行分析，从而找到组织类要素，作为组织盘点的主要内容。

从组织层面来看，影响组织绩效的因素实际上主要有四个方面：组织结构合理性、组织能力、组织文化、组织规则。他们之间并不是彼此相互独立，组织结构合理性会对组织能力产生影响，组织规则也会对组织能力产生影响。而组织结构、组织规则、组织能力等都受组织文化的影响。

这几个方面的相互关系如下图：

按照这一思路，笔者认为，组织盘点内容应当包括组织结构合理性、组织能力、组织规则、组织文化。

• 组织结构合理性：组织结构合理性包括组织结构及组织功能两个方面。组织结构盘点主要包括组织形式有效性、组织结构合理性。组织结构合理性包括组织层级、管理幅度、权责匹配、职责。组织功能盘点主要是对组织结构运行情况盘点，包括横向/纵向之间的协调衔接、各项职能水平对公司业务的支撑度。

业务支撑度评价方法示例

• 组织能力：组织能力是实现组织绩效的关键，也是组织盘点的重要部分。主要盘点组织所具备/擅长的能力有哪些、是否与实现战略所需的能力相一致、有哪些差距及差距有多大。当企业发展到一定规模、希望系统地对组织能力进行评估并且不断改进时，就需要先对组织能力进行定义，就像对人才能力进行定义时构建能力模型一样。

• 组织规则：主要盘点组织各项制度、流程的健全度、合理性，以及运行的情况、效果等。这里面需要重重点关注组织规则与企业文化、业务发展之间是否存在冲突和矛盾的方面。
• 组织文化：主要盘点组织价值观念是否清晰明确、组织成员是否形成共识，员工的敬业度如何，组织的行为风格是否与组织战略相匹配等。刚开始的时候，可以从员工敬业度、行为规范与组织所提倡的是否一致等相对容易的方面着手。

当然，不管企业从哪些方面开展组织盘点，但要确保所选择的盘点内容能回答下列几个问题，或者可以以下列几个问题作为组织盘点的补充：

• 公司3年战略下各部门的发展战略？
• 需要的核心组织能力是哪些？
• 各部门核心职责是什么？
• 组织架构如何设置？
• 流程如何协同和运转？
• 目前各部门哪些战略绩效指标阶段完成情况是否达标？
• 各部门哪些战略举措完成进度如何？
• 从问题出发分析各部门目前缺失或不足的组织能力是什么和如何弥补？
• 关键岗位设置是否合适？

四、如何开展组织盘点？

（一）组建盘点工作组

如前所说，组织盘点涉及的内容比较多，需要不同部门的协同配合，因此，建立正式的盘点工作小组有利于该项工作有序推进。组织盘点工作组应包括领导小组和工作小组。

领导小组是组织盘点工作的决策组织，成员由公司CEO、各职能的高管构成。在开展组织盘点的初期可邀请外部专家参与，确保盘点内容及方法的准确性。领导小组的主要职责主要包括：明确组织盘点目的；审核组织盘点内容、方法；审核组织盘点报告；协调解决组织盘点过程中遇到的问题。

工作小组是组织盘点工作的执行组织，成员由OD/HR部门人员、HRBP，没有HRBP的企业可从每个部门抽调1人参与。工作小组的主要职责包括：起草组织盘点方案；确定组织盘点内容；开发组织盘点工具及表格；实施组织盘点；汇总组织盘点结果，撰写组织盘点报告；开展组织盘点结果运用。

在实际工作开展过程中，组织盘点与人才盘点工作可共用一个组织。

（二）制定盘点方案

组织盘点方案是对整个组织盘点工作的详细安排，包括盘点时间、盘点内容、盘点方法、参与人员、责任划分、结果输出等内容。

需要注意的是，针对不同的盘点内容，需要明确具体的盘点方法。比如，针对组织结构的层级、管理幅度等方面的盘点，可直接根据现有资料即可了解现状，然后再参照行业或标杆企业的数据进行分析评估即可。但针对组织功能、组织规则、组织文化等方面的盘点，则需要通过访谈、问卷等方式开展。

常见的组织盘点方法有下列几种：

1.资料研读、分析：对于那些比较直观、显性的盘点内容，可以通过对现有的相关资料的研读、分析来了解其现状。比如对管理幅度、组织层级、职责划分、流程健全度等。

2.关键人员访谈：对于那些隐性的盘点内容，比如组织能力、组织规则方面，应与关键人员开展深度访谈，这才能确保所收集的信息尽可能全面。而对于属于主观认知类的盘点内容，比如权责是否匹配、流程制度是否合理、协同配合如何等，也需要与相关人员充分交流才能获得比较全面的信息。

3.问卷调查：对于那些影响较广、需要全面收集信息的盘点内容，比如组织的运行、组织氛围等，可以通过问卷调查了解员工的看法和观点。问卷调查本身也是对资料研读、访谈过程中发现的问题在更大范围内进行验证。问题的形式可以包括程度评价、多项问题重要性选择、对于某方面的开放式问题。

在具体开展工作中，这些方法可能会交叉运用，或者多种方法一起运用，力求所获得信息的全面性、准确性。当然，考虑到成本因素，在实际操作中具体的方式可灵活调整。比如访谈环节可能是一个座谈会，听取关键岗位人员的意见和建议。但无论形式如何，对于组织盘点的核心内容，还是要尽可能保证所采用的方法能够全面、准确的收集相关信息。

（三）实施组织盘点

盘点方案确定后，盘点工作小组就可以按照既定方案实施组织盘点。在具体实施之前，应当在公司层面召开一个正式的组织盘点会议，让各级管理者及关键岗位人员明确组织盘点对于组织的重要性、各自的职责、时间安排等，这样有助于他们更好的配合组织盘点工作，保证组织盘点工作顺利完成。

（四）汇总组织盘点资料，形成组织盘点报告

各项内容盘点完成之后，盘点工作小组还需要对收集到的信息进行整理，得出具体的诊断结果。如果企业开展的正式的组织盘点，需要出具组织盘点报告。组织盘点报告内容应当包括战略/业务目标对组织的具体需求、当前组织在各个盘点内容方面的具体具体表现、组织当前现状与需求之间的差距。同时，还应当包括具体的方案。

在撰写组织盘点报告过程中，对于盘点所发现的问题点及推导得出的结论，应先与相关人员沟通、核实、求证，确保结论正确无误后再向盘点领导小组汇报。

（五）组织盘点报告解读及运用

组织盘点报告定稿后，组织盘点负责人员可在公司管理层会议上进行充分解读，让各级管理者明确组织当前的状况，明确各自关键能力是哪些、当前的差距有多大等。可以借此让管理者全面了解组织的现状，也可以逐步树立组织管理的意识。

之后，应按照组织盘点规则所明确的项，将组织盘点内容具体运用到人才盘点或组织优化中来，促进组织良性发展。

五、组织盘点需要注意哪些事项？

1. 循序渐进，由易到难：鉴于组织盘点对相关人员专业性要求较高，企业开始开展组织盘点之处，可以先只做简单的组织结构盘点。随着组织盘点水平提升，并逐开始其他方面的盘点工作。
2. 注重内在关联性：组织盘点结果表明了组织在各个方面的具体表现，可据此开展相关优化工作，这只是组织盘点结果运用的第一层次。还应当关注组织盘点各内容之间的内在关联性，尤其是与组织绩效的关联性，有助于找到改善组织绩效的链条，从而找到关键切入点，并有助于后期对组织盘点内容的改进与优化。
3. 确保各项信息准确无误：组织盘点工作较为复杂，盘点结果对组织的影响面更广、更深远。而信息的准确性是确保组织盘点结果准确、有效的基础，因此，宁可放弃部分盘点内容，也要保证各项信息真实性、准确性。
4. 综合考虑投入产出：如前所述，组织盘点是一个大工程，可能会耗费大量的人力、物力，尤其当组织相关人员专业能力不足时，这种消耗可能会成倍增长。企业需要根据实际需求，不要盲目追求大而全，有选择性的确定盘点内容及盘点方法，避免劳民伤财。

总之，做好上述几个方面，基本上能够保障组织盘点有序开展，从而为组织发展、人才发展奠定基础。当然，不同企业由于管理基础不同，组织盘点过程中各环节具体操作方法需要进行一些灵活调整，以确保各项操作符合企业的实际情况。

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