摘要:线模公司如何通过及时生产方 式，解决建立弹性化生产的问题。 线模公司位于康州的西赫特福特(West Hartford),是 一家将近百年的公司，主要生产两种产品：配线系统产品 及电源配置产品。在新总裁亚瑟伯恩(Art Byrne)自1991 年9月以来的领导下，该公司全力投入
 线模公司如何通过及时生产方 式，解决建立弹性化生产的问题。
线模公司位于康州的西赫特福特(West Hartford),是 一家将近百年的公司，主要生产两种产品：配线系统产品 及电源配置产品。在新总裁亚瑟•伯恩(Art Byrne)自1991 年9月以来的领导下，该公司全力投入改善活动，重点则 特别放在及时生产的方式。
在该公司从事现场改善活动5个月之后，我有一次机 会拜访该公司，并与伯恩及该公司的生产副总裁法兰克• 贾纳塔斯欧(Frank Giannattasio)有一番长谈。在前5个月里，
他们已经把其中一个厂房挪出40%的空间来。在库存方面， 包括原材料、半成品和产成品，则减少20%。流动资金周 转增力D30%。他们预期在该年的年底时，生产能力要提高 25%〜30%。5个月后，产品的交期从原本约6星期左右降 为1星期。很显然地，导入了现场改善后极短的时间内便 带来巨大的改善利益了。我与他们之间的谈话，正可提供 一个及时生产方式的生动写照：
今井：自从引入JIT之后，贵公司的企业经营方式有 了哪些改变？
贾纳塔斯欧：线模公司以往的运作，是依据销售预测 为前提，来预订生产活动的计划。我们必须对各种不同的 产品，设定一些假想的销售水平：排定进度，以批量方式 生产足供数月销售的数量，然后储存在仓库里，供未来一 段时期的销售之用。有些产品的实际需求与预测的相符合， 有些则是超过预测的需求，也有些是低于预测的需求：结 果就是产生了闲置、昂贵的存货。
在开始运作及时生产方式时，我们先探讨近期内的销 售水平，检视过去6个月的资料，有时为了更精确，也调 查了最近10天内的资料，以持续修正每日产品组合的排程， 使得大部分产品至少每周都能生产一次，很多产品甚至是 每天都能生产一次。我们利用改善活动来改进换模时间和 消除Muda，我们因此更有弹性去达成每日千变万化的排 程。
自从开发了每日混流生产的排程来满足顾客的需求之 后，我们便决定了产距时间，或是每一项产品的需求频度。 依据产距时间，我们接着处理生产的实际周期时间，以符 合产距时间的目标；以往我们是以批量方式生产，并且尽 其所能地生产各式各样的产品。
实际上，我们并没有一个衡量生产效率的方法。如今， 依据已知的每日需要数和订立的周期时间，就可以根据事 前规定的每一种产品的期望或目标产量，来评估我们的生 产效率。依据周期时间，我们可以评估在适当的时间内， 所可以生产出的数量。当我们达不到所需要的数量时，也 能迅速地找出问题的所在。不管是供应商产品质量的问题， 或者是内部生产体制故障的问题，都能迅速地找出会影响 产量及满足顾客需求服务的问题。
今井：身为总裁，在从事这些改革时，您是扮演什么 样的角色？
伯恩：我认为在做这些改变时，最高阶层管理者的角 色，是要真正地作为一个带领改变的领航者。我时常告诉 那些问我应如何开始推行及时生产方式的公司说：首先， 最高管理部门必须全力投入承诺。如果他们不这么做，而
尝试由下阶层人员推行，基本上已经是失败了。在我们的 实例中，我不仅是带领改革的驾驶者和领航者，也是最初 的指导老师。这是因为我来到这个公司时，没有任何人员 真正了解及时生产方式。我编写训练教材，并且讲授第一 个训练课程。我在两天的课程里，训练了 200位员工，给 予他们清楚的认知，什么才是我们正要去做的事。在这方 面，我是远远地落后。这不是要我试着将此重任授权给他 人或一个委员会去推行。我认为关键在于高阶层的管理者， 必须去领导，且须全力投入参与，愿意走出办公室到现场 去，愿意与改善小组成员一起改善工作，愿意去搬动机器 设备，这需要最高管理者的全力承诺。若不如此做，则不 会有真正的改善发生。
今井：在导入及时生产的现场改善时，公司内的组织 需要做什么样的改变？
伯恩：在开始改善之前，我们已做了一些组织上的改 变。首先我们试着将组织扃平化。我们过去是一个传统垂 直式的组织，现在予以扃平化，将每一个人纳入一个团队 内。我们老式的组织，是典型依据流程为基础的。例如： 冲压部门、涂装部门等。现在我们改变为依产品类别组成 小组来管理，每一个小组的领导者，拥有所有生产所需的 资源，使其能制造产品、计划产品和将产品推向市场。这 是我们的第一个步骤。为了支持此项活动，我们创立了一 个尚具规模的“及时生产推进室”我们有6位聪明且有高 度能力的员工配属在推进室。他们的基本工作是在教导及 时生产方式、训练员工、跟催所做的改善活动进度，并且 确认所有我们所承诺的事，都已做得很好。他们也与改善
小组的组长一起在现场做改善活动，并且协助执行改善事 项。
今井：你如何将改善和及时生产方式，与传统的策略 规划联结？
伯恩：我以前担任策略规划时，有一件事带给我很大 的冲击——许多公司将许多伟大的计划放在一起，然而在 推行这些计划时，却遇到许多可怕的困难。其原因是他们 基本的新产品上市体系(生产、设计及推出新产品的方式） 的功能不佳所致。
所以纵使策略规划做得很好，而开发产品、生产产品 的时间及做出来的质量却无法配合，使得这些策略计划无 法执行出来。
及时生产方式就像是在盖一幢房子。如果你要盖一幢 房子，必须要有坚固的地基。及时生产方式就在我们线模 公司建立的坚强地基。在此方式下，我们可以将交期时间 从6个星期降为6个小时，弹性地每天生产每一种产品，并 且以非常少的库存来生产。因为产品的品种超过1 400种， 所以这不是一件容易的工作。
如果我们能够建立这样的基础，并配合大幅缩短新产 品设计和导入的时间，就能够比任何一个竞争对手带给顾 客更好的服务。我们将能够更快地引进新产品，而且我认 为这样的结合将带来不同的策略抉择。如果我们不建立坚 固的及时生产方式，仅简单地从策略规范起步，便不能拥 有过去所没有的这些抉择。所以，我们视改善活动为策略 的一部分。这不只是生产的事，而是整个公司经营策略的 整体之事。
今井：为何要花费这么长的时间，才能使美国的企业 界理解到，这些挑战和及时生产方式改善活动的好处？ 伯恩：大部分美国的管理界都忽视了这些事情，并且 总是期望以短期的做法或策略来解决这些事情。而没有实 际地去详查，企业经营的基础事项是如何地进行，结果发 现在许多地方都落后于人了。此处，要使这些美国企业改 善，仍然是非常地困难。大多数都认为现在已够好得啦丨 我们赚钱了，占有了市场。直到有一天，另外一个制订不 同规则的竞争对手出现时，才知道为时已晚。
美国的汽车业一直认为他们做了很多伟大的工作，直 到突然间冒出日本的汽车公司，改变了一些不同的游戏规 则，才使他们发觉自己已远远地落后了日本一段时间了。 现在，他们在质量方面稍微可以赶得上日本的水平，但是 在别的领域，如生产力方面，仍然落后。真正落后的地方 是在新车种的开发速度上。如果你的对手开发新产品的时 间是2年，而你需要6年的话，你必须猜测得非常准确，才 能使你在新车推出时，仍然有扯平对手的机会。
|
顶一下
(1)
100%
踩一下
(0)
0%
------分隔线----------------------------
- 上一篇：精益生产扩展及时生产方式的好处至其他行业
- 下一篇：精益文化及精益管理建设
谈谈您对该文章的看