中国4200万家企业需要精益生产;全球70亿人都需要精益思维;
学精益,就上环球精益网
  • 精益管理名词解释大全

    本月热词:

    栏目分类
    热门精益计划文章推荐

    主页 > 精益计划 > INTRODUCE

    卓越制造大讲堂第七季---主生产计划(第三篇)

    2020-07-08 05:28 作者:沈黎钢 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:接上篇...... 主计划的下一步进入物料需求计划Material Requirements Planning (MRP)和配送需求计划Distribution Requirements Planning(DRP)。 物料需求计划Material Requirements Planning (MRP)是一个技术设置,根据产品BOM、库存数据和主生产计划来计


    接上篇......

    主计划的下一步进入物料需求计划Material Requirements Planning MRP)和配送需求计划Distribution Requirements PlanningDRP)。

    物料需求计划Material Requirements Planning (MRP)是一个技术设置,根据产品BOM、库存数据和主生产计划来计算物料需求

    MRP输入:主生产计划, 包含计划订单,固定的计划订单(计划订单在冻结区间),开放订单,预计入库量物料库存状况;计划因素,包含安全库存交货期物料BOM

    MRP 输出:计划订单入库量Planned Order Receipts ;计划订单下达量Planned Order Release;异常报告Exception Report

    配送需求计划DRP要产生拉动系统 Pull system或推动系统 Push system或两者皆有的混合方式,精益生产的理念是拉动生产而不是推动生产,但是实际状况完全的拉动生产无法全部做到比如太阳能电池板就是两者皆有的混合方式,解释如下:太阳能电池板的销售方式是以产定销,属于计划经济,推动生产,工厂生产多少,就卖多少,从整个国家层面上讲,能够在市场经济条件下,还实行计划经济,必然是市场上供不应求,行业在国家战略里面属于政策上的战略新兴产业,正如我国著名企业小米公司CEO雷军所说“只要在风口上,猪都会飞起来”。

    所以从国家层面讲还是市场经济,但从公司层面讲属于计划经济推动生产,所以计划经济也不一定不好,要辨证的看待,太阳能电池板公司的一线生产是标准流水线生产,因此在生产执行上可以采用拉动生产方式,实际也是如此,计划下订单到最后一个工位,最后一个工位是物料需求的起点,当该工位需要物料时即提前向上一个工位索取,当该工位不需要物料时,上一个工位会得到不要生产的信息,典型的拉动生产(标准低压开关精益化改造也可实行拉动生产因为是标准流水线生产)。图示例子如下,订单下到包装工位,包装工位一级一级向上索取物料,当工位之间在制品过多,上个工位操作员工得到暂停生产的信号,不会形成推动模式拼命生产。

    物料计划横向对应了产能需求计划Capacity requirements planning(CRP),CRP详细的确认了指定生产任务所需的人力,物力,将订单转化为每个工作中心在每个时间段的工作小时数。CRP是最详细产能规划层级。

    CRP步骤: 检查开放订单→检查计划订单下达情况→检查工艺路线→检查工作中心文件。

     

    最终的步骤是进入到实际执行阶段,计划和控制是两个阶段,故专门以生产控制篇幅来阐述。

    电气行业元器件是标准化产品如低压开关,设备制造属于定制化产品如充气环网柜,两种不同的生产模式需要有不同的主生产计划。

     

    下图ERP路径图中计划部模块中的履约计划是MPS,匹配本篇阐述,可能细化程度没有本篇详细,但是方向及位置是正确的。


    3.  主生产计划年度审核

    标准化产品工厂:

    用单点计划对组装制程产生一个平顺化的生产计划。标准产品(从生产到库存)生产计划应根据产能限制,在总体水平上满足中等平均需求

    A)建立生产计划和供应商预测的工具:A1 -计划层级架构(聚合级别)和子架构的定义;A2 -定义计划警戒线;A3 -宏观数据准备(宏观物料清单、宏观工艺路线、 宏观产能);B)客户需求预测(通过市场、工厂或下游供应链)用于排程关键生产线的月度生产计划;C)根据生产计划清楚定义各种生产要素:设备、人力(人力,班次,工作时长)和物料;D)每月和S&OP领导讨论生产进度。计划安排可能缺乏体系化安排或计划安排没有数据支撑。

    A)计划员组织和执行流程。根据混合生产、预期需求、负荷水平、产能弹性等因素,详细制定不同的计划方案;B)工厂总经理领导整个过程,参与并确认有关库存和产能的决策。B1 -改变生产水平是基于对各种因素的统筹考虑如客户需求库存水平、产能弹性和潜在的平顺化生产需求;B2 -增加生产水平的决定是基于预先确定的交货截止日期,由供应商和工厂的生产反应能力决定;B3 -当适用(标准产品)时,将成品库存预测与理论库存相比较,理论库存被视为目标(有超额库存计划)。C)月度主生产计划进度会议,评估上个月的结果和未来需求;C1 -至少,以下投入用于制定计划:工厂需求预测、上月进度完成情况、预测精度、供应商限制、产能限制、积压和库存目标;C2-工厂总经理和他的直属相关员工都参与进来,并就计划达成一致。

    S&OP即销售,库存,运营,计划流程被理解,一些来自工厂的人可以解释S&OP流程。

    1.生产供应链经理制定生产计划的步骤已形成文件。
    2.在主生产计划流程中评估事件(重要如战役级的生产活动、供应商预期、生产预期、供应变化、新产品发布、产品生命周期)(必要时使用现场模拟方案)。
    3.与供应商进行沟通。供应商生产的增加/减少发生在集团工厂逐步增加/减少之前。这就要求工厂管理好原材料库存的上升和下降。
    4.预测(客户需求和供应商)的准确性或偏差提高并接近目标。 
    5.可选:遵循其他指标并显示改进:安全库存使用量、产能使用量、交期时长、分批生产的变化、生产计划偏差。

     

    S&OP流程已全面部署:工厂显示本地S&OP的活动周期循环及其在其中的角色(查看会议记录显示角色定义)。

    1.预测精度/偏差(客户需求)稳步达到目标。

    2.计划交期时长减少,后续库存减少。
    3.与需求部门,供应计划员,关键供应商进行定期有效沟通。
    4.有证据显示规划决策考虑全球供应链而不仅仅是某个工厂的问题。
    5.知道安全库存的使用和负荷率。
    6.工厂非常了解市场上发生的事情,并预测事件,而不是事件来了才被动反应。
    7.预期计划(库存增加)只用于满足非正常需求(比如重要如战役级的生产活动),国内企业通常喜欢下提前生产单并不是非常合理,需要尽量纠正,要看到提前生产单数量减少的趋势。

     

    关注最佳实践:S&OP得到了有效的部署。通过生产计划预测精度/偏差来衡量改进。

    内部瓶颈是否已知(生产线-工艺名称-显示的最大产能-工作时间)?他们熟悉体系供应链产能规则吗?集团产能体系规则=供应链政策的产能规则。

    产能:内部制造能力是根据手工装配2班(包括ETO & 线束),自动化装配3班来定义。定义规则以确保瓶颈生产的稳定。瓶颈工位的排产有专门的生产计划。


    未完待续......

    文字 | 沈黎钢

    图片 | 网络整理(侵删)

    编辑 | 沈黎钢

    (责任编辑:环球精益网)
    顶一下
    (0)
    0%
    踩一下
    (0)
    0%
    ------分隔线----------------------------
    特别说明

    此处放横条广告

    ◎最新评论
        谈谈您对该文章的看
        表  情:
        评论内容:
        * 请注意用语文明且合法,谢谢合作 审核后才会显示! Ctrl+回车 可以直接发表

        精益疑问
        免费咨询

        一键加群交流

        石老师

        18970479044