摘要:“远谈面粉管理”,面粉企业的学习和服务平台。针对面粉企业开展产品研发、工艺调整、面粉后处理等技术服务,以及面粉管理提升、管理培训、技术培训等服务,有需要帮助的企业请联系13838329300,或者加微信留言。 在工厂内,我们常见的一些生产现象: 1.前后
在工厂内,我们常见的一些生产现象: 1.前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。 2.工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。 3.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。 4.生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。 5.紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。 6.生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。 7.材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。 8.无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。 9.交货经常迟延,影响公司信誉。 产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源,因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能做好生产计划呢? 很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境,因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。 比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。 在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡。 机器产能不足时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时还是新增设备。 现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。 这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查, 并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。 每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。 除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。 生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。 从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程,从中可以得到: 订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。 从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管理,进度管理可以归纳为以下几个方面内容: 接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制。 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。 物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 委托外协单位加工、生产时程的控制。 由制造部门及生产管理双重控制。 较常用的进度管制法有 生产计划以一定的批量加以编写,并做为进度管理的基准,此种方法适用于存货生产型的产品。 此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。 以上内容来源于网络。 |
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