摘要:战略管理一般在中小企业没什么效果，因为变化太快，中小企业话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道是快速应变！ 中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是快速应变模式。 中小企业很难可以把自己的采购周期输入电脑系统，算出物料的正
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战略管理一般在中小企业没什么效果，因为变化太快，中小企业话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道是快速应变！ 中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是快速应变模式。 中小企业很难可以把自己的采购周期输入电脑系统，算出物料的正常回来时间。物料的不确定、自身的不确定使得电脑系统的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不准确！ 中小企业的计划模式该怎么做？
1：订单评审（第一次排查）。 接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。 这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门。 生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。 2 ：交期分解，月计划、月排查。 根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。 月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。 月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。 3 ：周计划、周排查。 把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。 4 ：日计划、日排查。 它日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。 要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。 日计划是“定死”的，指的不是定死当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划定死。为什么它是可以规定死的呢？因为通过前面那么多的排查，问题异常都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。 为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动3天的方式，因此这个日计划统称为“排查日计划”。 滚动是什么意思？例如，今天1号，1号确定死2号的生产任务（100%），1号确定3号生产任务的70%，1号确定4号生产任务的50%。是50%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整. 日计划
如表所示，到了2号，就将3号的生产任务从70%确定到100%，将4号的任务从50%确定到70%，再把5号的生产计划纳入进来，确定到50%。计划是一天天往下的，所以叫做排查日计划。 日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、70%、50%？提前排查。1号排查2号、3号、4号的任务，2号排查3号、4号、5号的任务，3号就排查4号、5号和6号的任务。 从表中可以看到，4号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。 生产任务被排查五次，多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。 “滚动排查，前推后拉”的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理。 课程预告 《订单交期管理实战方法》 课程背景： 生产不会计算,诸事都会白干。——佚名 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。——亨利·法约尔 目前的经济形态是互联网时代下的多品种、小批量、快速交货，讲究柔性化生产与供应生态链的时代。于是企业的生产计划模式必须随着时代发展的变化而调整。用互联网经济的思维调整生产计划。 但我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低、过程在制品库存量极大、计划人员不是不专业、就是在企业中无地位，无法有效掌控计划对车间的执行过程；另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业明细生产计划的部门职责、计划流程及落地工具。 本课程是宋老师根据自己十几年在台资企业做生产厂长与德赛集团做PMC经理时亲自每天制订生产计划、安排车间生产的经验总结而成！ 本课程站在生产副总、生产厂长、生产经理、计划经理及车间主任、班组长、计划员的角度来详细讲解如何快速提升生产产量、提升生产效率！ 课程收益： 2. 掌握订单排产的技巧； 3. 掌握提升订单准时交付的方法； 课程时间 2020年11月21日（周六）8:30签到 正式课程：9:00-12:00 14:00-17:00 课程地点 济宁七星假日酒店二楼会议室 联系方式 郁老师 13793791853 主讲老师 宋曦 实战派精益生产效能提升专家 16年制造业生产管理工作实践经验 7年制造业咨询实战经验 香港WAF行动学习认证老师 香港WFA业绩倍增商学院某地区分院院长 日产训TWI认证老师 曾任：浙江温尔思家纺有限公司 | 生产副总 曾任：德赛集团有限公司 | 董事长助理兼人资副总 曾任：台资企业南方寝饰用品有限公司| 生产厂长/总监 《赢在家纺》、《品牌家纺》及《新商界》杂志企业管理类专栏作家；曾经被北京彼得·德鲁克管理学院邀请与学院老师共同为中国版的卓有成效的管理者编写整套教学案例。 宋曦老师拥有22年大型台企、民企工厂工作经验，及生产驻厂咨询和培训项目经验，擅长通过系统培训提升一线管理人员、全方位梳理与调整制造企业生产系统、及丰田管理等方式实现企业现场精益化调整、产线平衡、库存下降、生产效率短期内急速提升。 曾为台资南方寝饰用品有限公司进行人员系统培训、日清日毕式生产计划系统建立、精益生产等辅导，实现了原棉被车间产值由6000万上升至1.19个亿，原套件车间年产值由5600万上升至9800万，一线员工人均工资成本占比由9.2下降至6.1，一线员工实现了95%的返厂率！
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