PMC管理制定生产管理计划的三大要点

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PMC管理中车间生产计划是工厂生产计划的具体执行计划，是把工厂全年的生产任务具体地分配到各个车间、工段、班组以至每个操作人员。通过PMC管理的生产计划规划各相关人员在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成工厂的生产任务。

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车间生产计划一般包括以下四项内容：车间生产作业计划日常安排；班组生产作业计划的编制；班组内部生产作业计划的编制；临时生产计划及其它。

在编制车间生产计划时，一般遵循以下原则：保证工厂总生产作业计划中各项指标的落实；认真进行工种、设备生产能力的核算和平衡；根据生产任务的轻重急缓，安排原材料、零部件投入、加工和出产进度；保证前后班组、前后工序互相协调、紧密衔接。

通过以上了解，我们可知，为使生产计划得到有效执行，工厂在编制生产计划前应对车间产能负荷进行分析，使生产计划合理、可靠。

产能即生产能力，指工厂在一定生产环境下，凭借一定的生产工艺、生产技术水平，在一定时间内所能生产的产品数量。产能负荷则具体到车间设备、员工等在一定时间内生产产品的数量。一般来讲，产能负荷可从设备负荷、人力负荷、技术能力三个方面进行分析，具体内容如下所述。

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一、设备负荷分析

设备负荷指设备在现有生产条件下及一定时间内所能生产某种产品的最大数量。产品的生产离不开设备的正常运作，设备负荷是生产计划编制人员在编制生产计划时应该考虑的重要因素。设备负荷分析步骤如下所述。

根据理论生产计划，分析完成该计划的生产任务需要使用的设备并将其分类。计算各设备的产能负荷，其具体计算公式如下：

单台设备负荷＝作业时间/单位产品标准时间

所有设备负荷＝（总作业时间/总标准时间）×设备台数×开机率

每日应生产数＝每台设备的计划生产总数/计划生产日

汇总现有设备负荷并与计算出的设备负荷（即每日应生产数）相比较，确定负荷不足或剩余，并采取措施解决设备负荷不足或剩余问题。如果设备负荷不足则应增补设备，但若所需增补的设备单价过高，则应考虑以增加工时来提升产量。

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二、人力负荷分析

人力符合指车间员工在现有生产条件下，一定时间内所能生产的产品数量。员工产能具有不确定性，如员工一定时间内生产产品的数量会因员工请假、工伤而发生变动，而且不同员工的能力具有差异性。

上述因素导致工厂不易控制员工的产能，从而导致工作不能直接分析员工产能，而是根据生产计划分析车间需要的员工数量，然后与现有员工数量进行比较，进而确定人力负荷是否不足或剩余。具体操作如下：

1、根据销售部门提供的阅读销售计划拟定当于的生产计划，核算出各型号产品的计划生产数量。格局完成单件产品所需的标准工时、车间每人每天工作时间及当月的计划工作天数，再考虑宽放时间，计算出当月人力的总需求。计算公式如下：

Σ产品需求工时＝产品标准工时×当月计划生产数量

Σ月需求工时＝ΣA产品需求工时 ΣB产品需求工时 ··· ΣN产品需求工时

人员需求＝[Σ月需求工时/（每人每天工作时间×月工作日）]×（1＋宽放率）

2、汇总现有的员工数，求出人员需求与现有员工数的差额。若如能源需求大于现有员工数，即出现人力不足的情况，可以申请增补工人。

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三、技术能力分析

工厂的技术水平对人力负荷及设备负荷有着重要影响，因此需对工厂技术能力进行分析。工厂技术能力分析步骤如下：

1、详细列出工厂每种产品的生产工序。

2、针对每一道工序，分析该工序对技术水平的要求。技术水平可从技术人员的规模、技术人员的素质、车间设备的先进性、产品工艺等方面进行综合分析。

3、分析工厂现有的技术水平，与应达到的技术水平相比较，找出现有技术的不足支出，并制定相应的解决方法。

4、将结果填写在“生产技术能力分析表”中，使分析结果直观具体。

编制车间生产计划时需要收集的资料包括工厂长期发展战略与规划、计划期内产品的预测销量、技术部提交的计划期内新产品试产计划、上期生产计划的完成情况、仓储部提交的成品库存及原材料库存状况、生产现场的统计资料等。

车间生产计划编制步骤和流程通常可参考如下：进行调查研究，收集资料；统筹安排，初步提出生产计划草案；综合平衡，确定车间生产计划；编制各层次的生产作业计划；编制生产准备计划；进行设备和生产面积的负荷核算和平衡；制定或修改期量标准。

根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具的准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作的要求，以保障生产作业计划的执行。期量标准是为生产对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限和生产数量的标准。不同生产类型的期量标准可参考：大量生产，节拍、流水线工作指示图表、在制品定额；成批生产，批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期；单件小批，生产周期、提前期。

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