摘要:大家好，欢迎大家阅读益至讲坛的本期内容。我们专注于分享传播精益理念，欢迎大家加入到益咨会，一起学精益，勤思考，让精益行动起来！ - 1 - 现在很多企业做PMC管理，拿到订单就交给车间，让车间自己看着办。什么时候能做出来只有天知道。我们做任何订单都首
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大家好，欢迎大家阅读益至讲坛的本期内容。我们专注于分享传播精益理念，欢迎大家加入到益咨会，一起学精益，勤思考，让精益行动起来！ - 1 - 现在很多企业做PMC管理，拿到订单就交给车间，让车间自己看着办。什么时候能做出来只有天知道。我们做任何订单都首先对它做时间上的分解，这个时间至少要分解到车间。真正有效的PMC要求首先做好分解动作，因为只有做好分解动作，后续的排查才有依据。 - 2 - 开展PMC管理工作进行排查，要查什么？排查不一定都是查到手的东西，因为很多要做的东西还在过程中，还没有回来，或者说还没有到仓库或机台。也就是说如果完全按照实物来排查，很多时候就没法排查。 只有等物料回来的时候才知道回来了没有，不回来时就不知道物料什么时候能回来，只有等结果出现的时候我们才明白我们能做什么，这是很多企业的现状，也是很多企业没法做计划的原因。这已经来不及了。 所以我们必须做一个进度的排查。我们希望的是，如果进度慢了，如果有异常，如果时间给耽搁了，我们通过排查能够补救、跟进、跟催、加快和调整。对中间过程、异常等进行排查就属于进度排查。 - 3 - 要做好PMC管理就要对每一项工作我们都应该事先了解它的进度，但了解和知道一项工作处在什么状况的前提就是事先对它进行时间上的分解。所以我们首先要把任务进行一个大致的时间分解：采购几天、仓库几天，技术部门几天，第一车间几天…… 尽管如此，分解到车间的任务还是很粗略的，所以接下来我们要将任务分解到机台。如果任务能够分解到机台，我们的效率就能大幅度提升。 做企业管理首先是从将工作做细开始。很多人总认为自己做管理很有一套。千套万套离不开一套，就是把工作分细。工作分得细，就是一个好的管理者；工作分得不细，就很容易搞个假把式出来。 有些做管理的人总认为自己下面有一拨人，可以随时叫过来问一问，甚至有的老板以为自己叫得动下面的人就是一个很好的管理者。叫得动人，只能说明这个企业你还能镇得住，还乱不了，但不能说明你是一个好的管理者。你无非就是善用权势，善玩脑袋，善用企业的利益去笼络人心罢了。 有些管理者以为控制住表面的局势就能控制住任何事情，实际上当他要求下属将工作做得更细致一点的时候，他就控制不住局势了。你平常和稀泥的时候下属能听你的，就是因为你平常没那么严格要求他们，你容忍他们打马虎眼，但是你想提升企业效益而严格要求他们的时候，你和下层关系的真相就暴露出来了。 所以不管何时，我们都要将工作做细，都应该要求下属将工作做细。工作作风是平时养成的。PMC管理的指导思想要把每一分钟都控制起来，把每一件事都控制起来，把每一款物料都控制起来，控制得越细越好。 - 4 - PMC提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。我们一般会增加哪些管理动作呢？增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。 像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门要做的动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。 这是管理部门在自己身上用力的招。事实证明，这样出招，的确管用。要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。 除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的。 总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。 - 5 - 以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展班组管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索“益至咨询”与我们进行互动学习。 |
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