摘要:二、生产计划和控制的的核心步骤 生产计划和控制的核心步骤如下： 1、主数据准备 1）静态数据 2）动态数据准备 2、主计划（完工计划）编制 1）确认客户需求 2）产销平衡 3）编制完工计划 3、物料控制 物料控制是组装类企业（物料驱动型企业）的控制关键，物料
二、生产计划和控制的的核心步骤
2、主计划（完工计划）编制
1）确认客户需求
2）产销平衡
3、物料控制
物料控制是组装类企业（物料驱动型企业）的控制关键，物料控制的关键是总装前的齐套性，而齐套性的控制关键是自制、委外和采购件的同步性，而控制齐套性的关键是自制工厂、委外供应商、采购供应商的优先顺序，形成了一个完整的逻辑链条。
图1 物料齐套性好的业务逻辑
1）变更控制
组装类企业的变更控制，是经常发生但是非常麻烦的工作。由于变更引起的原因比较多，简单分析如下：
因为客户的客户需求发生变化，客户提出的对产品的包装、外观、结构或用料的变更。一般情况下，相关的工程师一定是变更相关的产品。
客户未提出变更，但是因为工程师设计的原因提出的变更，尤其是对产品性能、成本有较大影响的变更，一般都是会执行的。
因为简化生产过程的需求，也会对产品的结构、用料、用量提出后变更，其目的是为了简化生产过程，简化员工作业或降低成本。在不影响产品整体性能和外观的情况下，经过客户允许也会法生产变更。
建议采用以下管理作业，降低变更对生产过程和销售订单交期的影响：
其一，必须要做好新产品的量试，从源头上减少未来的变更
我自己管理工程的时候，对新产品的量试和量产有严格的控制程序，必须经过以下步骤“
（1）量试前评审，确定是否可以量试，做到相关技术资料的齐套
（2）生产技术部的“试做（2-3件）”，确认产品时间可行
（3）生产部组织老员工“小试（10-15件）”，确认熟练工人是否可以生产。
（4）“新产品发布会（量试前，相当于量试评审）”，再一次进行标准评审，生技部可以深度参与。
变更涉及到客户端成品、在途成品、在库成品、在制半成品、在库原料、在途原料、在制原料各个环节，没有统一的一个部门协同，基本无法有效控制。
只有在PMC统一协同下，理清变更所面临的困难，并适时发起变更，才可以做到有序，有序，有序。
图2 变更控制与物料状态示意图
变更是对原有产品的，正常情况下是改善，是改进，原有产品是可以正常使用的。所以，变更要充分利用该要求展开。
（1）老成品静止，不对已经完工的成品进行变更（或少变更）。
（2）供应商静止，供应商必须做好切换，停止旧的生产（或交货，或报废），在未接到开工通知前生产新的。
（3）清理工厂内的在制工单状态，清理生产线的物料和成品，等待技术部、生产技术和PMC的联合处理意见。
（4）清理未领料的库存物料并进行隔离和封存，等待处理意见。
（5）确定变更方案后，由PMC统一发出变更执行要求，正式实施变更。
其四，PMC做好变更的统计并定时回顾，减少并改善变更控制方法
变更是一个日程工作项，但是也是一个可以控制和改善的项目。
减少变更次数，需要从设计端、试产端两个方面来控制，而真正的源头是产品的设计和开发端，要从规范产品开发流程做好。
减少变更次数，还可以从严格量试流程控制。严格的量试流程，可以减少大货生产过程中的变更。
变更的控制还可以从变更控制流程做好，编制切实可行的变更控制流程，尽量减少变更带来的对生产、供应商的影响是可以从持续改善的。
(责任编辑：环球精益网)
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