摘要:昨天分享了关于PMC管理之信息管理，主要讲了为什么需要信息，获取哪些信息以及如何利用这些信息，那么今天来讲一讲PMC管理之中的平衡管理。
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昨天分享了关于PMC管理之信息管理，主要讲了为什么需要信息，获取哪些信息以及如何利用这些信息，那么今天来讲一讲PMC管理之中的平衡管理。
为什么要讲平衡管理呢？平衡在PMC管理之中有什么作用呢？不平衡的话会产生什么样的后果呢？接下来，我会跟大家抽丝剥茧，希望对你有帮助。
老子曾说：“持而盈之，不如其已。揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守;富贵而骄，自遗其咎。功遂身退，天之道也。”
如果不清楚老子这话意思的人，可能理解成中庸，其实老子讲的不是中庸，而是平衡之道。
那么这个平衡之道在PMC管理之中有什么应用呢？它与PMC管理又有什么关系呢？请看以下几点。
001产销平衡 一个企业要想实现企业运作效率最大化与成本最小化，无论是以销定产还是以产定销，都希望实现产销平衡，只有产销平衡了，企业经营才谈得上正常与平稳。
那什么叫产销平衡呢？其实也叫供需平衡，意思是生产的订单刚好是销售所需要的，双方达到平衡的一种状态，既满足了客户的需求，又实现了生产产能的利用。
这个同精益生产中的零库存原理是一样的，只是现实中很多企业要么产大于销，要么是销大于产，做得好的企业产销平衡率达到95%以上，算是非常优秀的。
但大多数企业，尤其是民营企业，在这块做得并不见得好。
例如：17年我咨询的一家浙江温州机械厂，他们的销售订单很多，但是生产能力却跟不上，导致前期的物料成本、人工成本、还有场地成本投入很大，每月财务结算，利润表都是负的。
查明原因竟是只要接到销售订单、机架料、模具料、各种机器配件，全部采购回来，而内部车间前工序车间到处堆的是物料与半成品，车间整天繁忙，但是每月只出来三台机。
销售部门的压力非常大，经常被客户骂得狗血淋头，而且面临客户取消订单的风险。
最后我们通过运行主计划、大部件计划、中部件计划、小部件计划，层层相关，环环相扣，一段时间只生产几款机型的办法，反而提升了车间的出货台数，实现了产销平衡，企业成本不但下降，而且还大大缓解了销售的压力，公司于17年上半年就扭亏为盈，我们也得到了客户的高度认可。
所以如果销大于产，不但会损失企业在市场上盈利的机会，对自身的品牌也造成较坏的影响，而且还会增加企业的成本，提高企业运作的经营风险。
如果产大于销呢？产大于销就会导致库存增加，公司的成品库存就会积压，如果市场发生变更或产品实现换代升级，那么企业前期的人力投入、物料投入及所有的成本都有可能化为泡影。
故PMC管理的大方向就需要关注产销是否平衡，不平衡时，需要运用不同的方法去调节，从而实现产销尽量的平衡，满足市场与公司的需求。
002供产平衡 供产平衡，这个相对来说，应该好理解一些，就是生产与采购之间的物料平衡。
在这里我举个例子说明一下。
16年我在东莞道喾的一家做户外电子产品时，因最后一道工序需要的是组装成品，所以每次排到成品组装时，不是按业务及客户的需求来组装，而是有什么物料组装什么成品，有时候物料未提前检测与验证，导致上线停产的事也经常发生。
我了解了它的整个物料情况后，发现它的物控员给采购定的交期是按《采购周期表》进行，而不是按需回货，导致不管是先组装还是后组装的物料，天天都是急，结果不需要的物料先回，需要的物料没回，公司仓库六个，但是每个仓库都是爆满。
最后我把它的整个过程进行倒推排产，先确定好每个成品的出货日期，依据成品出货日期倒排成品组装时间，预留品质异常状况时间，然后依据成品组装时间给采购发出指令回料时间，并临时成立一个线边仓，为了一款产品所有物料的齐套，只要一款物料出问题，其它物料全部推后回来，避免占据更多的空间，并安排品检提前到供应商那里检测。
并每天通报各物料的进度情况，虽然物料有上百种，但是通过齐套配送后，不但减少了库存的积压，而且在原来的基础上大大提高了成品组装计划达成率，客户的交期也得到保障。
003产能平衡
最后一方面讲产能平衡，产能平衡在企业里面出现的情况比较多，各工序因为人员、设备、时间及工艺的不同，导致工序及车间之间不平衡，产生的结果就是每个车间或工序的半成品很多。
如果涉及到批量生产的企业，可以将各产品工艺的时间与人员设备安排做一次平衡率测算，往往是耗时最长的工序决定了整个产品的流通速度。
那么需要在人员与设备安排上对它进行调整与平衡，促使整条线实现平稳流动，这个在精益生产中应用的比较多。
如果涉及到多品种、少批量、个性化定制的这类企业或行业，该怎么办呢？又该如何平衡呢？
首先把所有需要交付的订单进行优先率测算排序，那么你就会发现有些订单闲余时间较多，但是瓶颈工序依然存在，且短期内无法通过人员与机器调配及加班来平衡时，这时可以有几个方面来突破：
1） 依据采购周期及闲余时间，安排其它车间或工序生产，合理安排外协避开瓶颈工序；
2） 在订单评审或与工程技术部门沟通，采用其它工艺及加工方法避开此瓶颈工序；
3） 针对交期较长的订单，计算人员需求，提前准备好人员需求的申请，要求人事部门招聘；
4） 从其它工序调整或培养多能工，加大瓶颈工序的产能，实现各工序之间的产能平衡。
通过以上方法，将各车间及工序的产能平衡化，那么工序或车间的阻力就会减小，订单的流动性就会加大。
所以为什么一个流的生产效率是最大的，原理都是一样，如何在不平衡中，向平衡靠近，促使企业订单流动最快化、成本最小化，这才是专业。
平衡在企业里面无处不在，如果企业老板片面追求利润，把现实的利润当成企业惟一重要的事情，不注重长期战略；一味压缩企业成本、降低员工待遇；忽视科研，不投入或少投入研发经费。
那么这样的企业也终将不长久，只有平衡现在与未来，对企业各个经营要素充分进行协调和平衡，这样的企业才能长期持续健康地发展。
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