摘要:清晰问题呈现助力问题解决
5月15日以来,一汽宝友公司开启第三轮【目视化管理】换版工作,实现36块目视版,1219张数据管理页面换版更新。各部门担当积极参与,团队合作,激发管理者和员工的激情和潜力。构思和制作过程,发挥团队的智慧和力量。 以颜色管理、定置管理开展的现场5S实现的组织与标准化为基础;遵循统一、简约、鲜明、实用、严格5个基本要求。通过定置识别改善管理、生产信息看板管理、作业管理进行目视化显现,实现信息共享;以预防与改善的目视化控制为最终目的,实现目视化管理的三个境界。看得见,有物必有区,有区必挂牌,有牌必分类,有账必有致;看得清,资讯共有化,要求精准化,问题显现化,改善明晰化;看得爽,一目了然,一见钟情、一步惊心、不忍越雷池一步,一触即发、产生改善的想法冲动。 安全管理,将危险源识别、检查评价考核激励结果目视化。 质量管理,展示指标完成,周报、月报,内部质量废品率,质量异常异议、客户投诉趋势图,质量考核积分。 生产产能统计管理,展示GSPH(每小时冲程数)、GS (总冲程数)、总产量、设备可动率、段取时间分析、停歇分析、计划达产率。 针对产能和品质,开展一上一下挑战一秒钟活动。通过目视化管理,便于管理者了解产线实际情况,在五大任务各种例会上PPT问题点曝光、分析真因、有的放矢制定对策、评价考核整改落实情况,提高分析问题和解决问题的能力。清晰呈现全员持续改善成果,并以平均每月发布26份A3改善报告的形式展示粘贴出来。通过多媒体培训、安全教育、传达宣贯上级指示和公司精神。 通过目视化管理,对人、物品、资金、信息的资源问题,对QCD(质量、成本、交期)的产品问题,从生产现场人、机、料、法、环5个方面,全覆盖各部门到生产的五大任务,强化践行以问题为导向主动作为,勇于挑战极限目标。根据5月份生产实绩平均统计,将L1线、L4线GSPH目标值,由原来的1000次/小时分别提升为1127次/小时和1007次/小时。 秉承客户至上原则,各层级从策划宣贯激励、组建团队、实施展开、点评评价、巩固成果都有具体化、对象化、成度化、路径化的目标,责权分明、节点明确;展现以当事者意识勇于担当的工作使命、个人价值的自我实现,从中体味自豪感;为了信息的共有、方便、快捷,通过对问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等可视化,通过目视板、资料(PPT、视频等)、手册、日程表、共享文件夹等进行可视化;从明确问题、制定目标、把握真因各步骤环节,现地现物作业观察,呈现计划和实绩、进展、延迟、不良等情况,明确、定量、具体的进行展示,养成了不主观臆断,依据事实,客观分析的思维习惯。体现以永不言弃、坚韧不拔的意志精神,进行彻底的思考和执行;呈现以临时措施为辅助、实施再发防止的彻底解决对策,把握速度与时机,严守交期;夯实诚实做事、正直做人原则;全员参与、集思广益,达到效果和效益的最大化。 采用5why方法分析,寻找切入点,确定优先级,有逻辑的推理、查找检验、分析筛选、总结归纳、明确五大任务问题点的真因。从“效果”、“成本”、“交期”、“风险”等观点制定对策,用“报联商”手段彻底的沟通,齐心协力、迅速贯彻,整改闭环再发防止,对全过程进行目视化展示。体现丰田的尊重人性与团队合作,避免无效劳动,杜绝各种浪费。通过分析、共享问题解决过程结果,获得可持续性成果和宝贵经验。展示可复制、体系化的记录、规程和文件、指导书,将成功的彻底反复过程作为机制固化下来。 遵循对事不对人原则,夯实目视管理的标准化、制度化。通过目视化,在实践中领会理解作为丰田管理根基的理念和文化,用目视化管理展示丰田管理的核心——问题解决的八大步骤全过程进展情况,强化问题解决的思想遵循——十大意识,全心工作、彻底沟通、团队合作。实现全员统一意识、行为规范、理念和方法。提升彻底的执行力、思考力和创造力。助力一汽宝友体系精益驶向纵深航程。 |
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