5S管理不简单！

经历制造企业的人对于5S管理太平常不过来，如果连5S管理都不知道估计都会让人说不专业，他已经被认为是制造企业最基本的管理工具了。但是市面做5S管理的其实对它理解有些偏见：认为就是整理整顿，打扫卫生，没有真正理解5S管理是要给企业带去效益，减少品质问题，减少浪费等，他是建立在IE科学管理基础上，需要用到动作经济/现场布局/标准包装/作业标准/人机工程等基础之上，才能真正发挥5S管理效能，而不是把5S理解为简单管理方法。

整理可以节约空间，那到底多长时间物料可以退回呢？一天/一周还是一个月呢？有的项目定义每天要清理不要的物料，把作业区域物料清空；也有的认为留一天都物流属于正常现象，下班就把所有物料清退了。

大家有没有想过整理需要时间和成本的，员工花费大量时间去整理，生产效率照样提升不了，这不是我们做5S本意（我遇到的项目就有这样情况），整理我们需要有节制的整理，结合生产任务（周日月计划的时间情况进行），有些订单生产时间长达一周，就没有必要非要下班清空作业区域，保持住就可以第二天接上，可以节约时间提升生产效率。至于整理是一天一周还是一个月，还真要结合企业实际情况加以应用（勿滥用）。

现场市面上对5S之整顿中的“三定”：定位/定容/定量；管理者就把他理解为划线，他们没有建立在在科学管理基础上，例如：定位需要多大位置，大多数是按照托盘位置，周转器具位置进行定位划线，那周转器具用多大呢？这就需要用到标准包装，标准包装决定物件的容与量（容量决定了周转频次，周转的频次和生产节拍又是息息相关），决定选用器具的大小，器具大小决定定位的大小。从产品设计开始就是决定了产品容器大小，如何流转，如何定位来。 三定也就有了科学的依据，而不是随手一划就说是三定。

区域划线位置又和动作经济息息相关，有人说区域位置离工位位置越近越好，方便员工作业与物料拿去（有时候太近会影响员工作业与动作），这也是动作经济原则的要求。看似合理其实很多细节问题没有考虑到，我们每个员工动作幅度都不一样：有点人高/有的人矮/男人与女人手臂长短不一/有人左右手习惯又不一样等等，虽然我们考虑动作经济原则，但是没有考虑人的因素，没有针对人的特点设置区域位置，甚至也没有考虑作业区域动作幅度因素，场地需要大多才能让我们作业人员更加舒适。如果细节问题不考虑，也会影响效率及5S管理。

区域位置固定了就需要考虑物流流转问题，怎么样方便把物料放置到指定区域内，我们流转通道需要设置多宽，才能满足流转要求。有些项目区域设置好了后，物流运转到制定区域后，需要大车换小车（小推车）因为地方太窄了进不去，需要人工重新搬运一次，才能满足，这就是我们在设置区域时，没有考虑流转问题（一次配送到位最省力），导致物流效率不高。通道划线留多宽（留宽了浪费，留窄了影响效率），需要考虑从供应链到入库，入库到仓库，仓库到生产，生产到入库等整个系统标准包装/流转标准/作业标准，避免中间因标准不统一，需要多次搬运费时费力，所以区域位置需要考虑流转问题（搬运问题）。

清扫现在很多中小企业认为就是打扫卫生，下班需要打扫卫生，而没有把他理解为：是需要保持一个清洁的环境，规避作业场所不清洁导致产品质量问题/性能问题等产生；而不是大多数管理者理解的下班后花5分钟打扫卫生。清扫不是一个动作，是个持续的动作。他的目的是要保持一个清洁的状态，避免产品质量问题，这才是清扫的核心要义。就需要员工随时随地保持清扫的动作，保持清洁的环境，而不是打扫卫生那么简单。

如1：车床加工时刻要保持清扫动作，因为遇到换产品时候如果不及时清扫，下个产品可能会被铁屑压伤。

例如2：台面有胶水比较脏，做下个产品时候就需要保持台面干净来规避下个产品表面不良，造成大量返工返修问题。

5S管理看似很寻常的管理行为，其实他结合大量科学管理方法，而不是大家所理解的把东西摆放整齐，把现场卫生打扫干净把表面做做那么简单，5S管理需要以效率/价值为导向，做了个“面子”工程就认为是精益生产，是对精益生产及5S管理的误解，每个管理理论都有他背后的深刻的科学基础与管理逻辑。

精益生产是建立在科学的基础上，科学就是背后的管理逻辑，科学就是支持管理逻辑的方法论。欢迎大家交流与探讨精益生产