5S的本质思考

       众所周知，5S起源于日本，随着日本企业的扩展而流行于世界，并基于日本企业的成功而形成了一套完整的管理体系。一直以来，被众多的公司学习实践并发展为自身的管理体系，也出现我们所熟悉的6S（5S Safety）、7S（5S Safety Saving）等。

       毋庸置疑，5S是一个最佳实践。当我们谈到5S时，大家都能说出相关的理论与推行方法。走进工厂，处处都能看到5S推行的“痕迹”。如果再深入的了解或挖掘5S对企业或员工的影响，重点是否还是物品摆放整齐有序，拿取方便；场所干净整洁，员工士气提升？当然，这些都是5S的重点，而且是在推行5S过程中必须看到的成果。但如果5S的关注点只是这些，为何它能成为众多日本企业力推，并向其它公司进行收费推广的一个最佳实践？而我们很多公司去日企花钱学习了，当时也震憾于5S的效果，并决心带回来，在自己公司也进行推广实施。然而事与愿违，很大一部分公司的5S推行，并没有成为公司发展的助力，得到我们想要的效果，反而变成基层管理者不理解，一线员工报怨的一个来源。

       笔者曾在的一家企业，是一家有着200多年历史的跨国企业，5S管理是其生产管理的一个重点，后来引入世界级制造（WCM），仍然包含了5S模块，再次实践了5S推行。在当前的咨询管理中，走过，并也指导5S在工厂的推行，进一步的理解到5S的本质内涵，而这点，正是5S在一家公司、工厂推行是留于形式，还是真正用来助力的关键点。以与大家一起探讨：

5S是什么？如果抛开对每个S的解释，5S到底是一个什么最佳实践？我们对5S的推行，除了做到每个S的要求，它还能给我们的运营带来什么？TRACC中对5S的定义：5S是在工作场所建立基本纪律与秩序的最佳实践。

       记得曾看过的一个战争电视剧小片断：一位国民党降官问到解放军一位团长：我的军队穿得好，吃得好，装配也比你们强，为什么就打不过你们呢？团长没有回答这个问题，而是喊到：“连长，集合”。当时是冬天，哈气有白雾，部队驻扎在一个小村庄，有一个晒谷坪，旁边有一个鱼塘，水面有一层薄冰。等队伍集合好了，团长带降官出去看，解放军士兵旧衣旧袄，四列纵队，连长站在队前清点人数，周围还有不少投降的士兵下四散坐着。等人数汇报完毕后，团长指令：“向右转，正步走”。纵队右转后，踏着正步向前走。晒谷坪不大，很快队伍就走到了池塘边，眼看就要踏进水里。周围散坐的降兵叫起来“停下，要到水里啦”，“转弯，快转弯”。降官也连忙喊：“好啦，快停下“。团长没有看他，也没有下令停下。整个队伍，包括连长，就这样正步走进了池塘。团长转头对降官说：”这就是我们打败你们的原因“。

       当然，电视剧有艺术加工的成分，但我们也可以从中看到二方军队的区别：纪律，基本纪律！当前，我们军队的这种传统依然得以保留，相信大家都承认，5S做得最好的应该是中国军队，从各项物品的摆放，到“豆腐块”（很多时候，5S被翻译成“内务整理”，还是很贴切的），到军队的齐步走，正步走。很多人评论：现代战争都是机械化，信息化了，把宿舍物品摆得这么整齐有什么用，正步走只是好看，对打仗有什么用？我们需要做这些形式上的东西吗？确实，战争是多兵种，多样化的，但不论何种战争，以何种方式进行，对于执行操作的各级军官与士兵来说，最重要的是听从命令的基本纪律，尤其是一些高科技的装备，它们的操作更是有严格的步骤与流程要求，只有在养成了听从命令的这个基本纪律之下，这些操作才能在任何时候都能一丝不苟的按标准执行，才能发挥应有的作用。而这正是体现了5S的本质：建立基本的纪律与秩序。只有建立了基本的纪律与秩序，才能在任何时候，做任何事情，秩序井然，避免出错的机会，从而有计划，有效，有序的实现预期的目标与目的。

       对应到我们的生产实践中，做好5S不能只停留在物品摆放，划线，环境改善等可以看到的有形成果（笔者也强调：这些是必要且必须的），更是要通过5S的推行，在整个公司建立起我们生产，做事的基本纪律与秩序，具体来说，有以下几个方面：

1. 通过办公室5S的实施（TRACC 5S中这点是先期进行的），将管理层的思维从“给我上”转化成“跟我上”，给一线做出榜样。在公司、工厂营造变革与变化不只是一线员工的事情，我们管理层优先领导实施的基本纪律。这是“言必行”；

2. 通过定期的5S检查（管理层参与），公布检查结果，并根据已制定的规章制度进行奖励与处罚。在公司、工厂营造做事必须按照已经制定的标准与流程来的基本纪律。这是“行必果”；

3. 通过5S在各层级的共同实施（标准制定，现场改善，不定巡检，相互提醒等），在公司、工厂营造我们做事不是单打独斗，而是相互合作，全员参与的基本纪律；

4. 通过将5S各项操作与要求的标准化，以及各项制度的建立，在公司、工厂营造我们做事必须形成标准、流程与制度，而不仅是依靠经验或者个人能力的基本纪律；

5. 通过不断优化5S的各项操作（在保证标准的情况下，减少清扫时间，消除污染源等），在公司、工厂营造我们进行持续改善的基本纪律；

       大家也许会说，要建立这些基本纪律与秩序，有其它实践，像精益改善，六西格玛，标准化管理，TPM等也可以，为什么非得5S？确实，有很多其它实践也会强调这些基本纪律，但它们更强调的是持续改善，而不是基本的运营规则。正如我们的军队一样，新兵入伍，首先学习的就是内务整理，齐步走，正步走等，当形成这些基本的纪律后，才分配到各自的专业区域。5S也一样，从各个S来看，它们并没有特别难做或专业性的地方，可以说，只要纪律性强的人，就可以做到5S中的各个S，而企业、工厂要做的，就是通过5S各个S的实施，来强化我们所谈到的基本纪律，并形成做事的习惯，从而在其它操作与实践中，自然而然地按照这些基本纪律与秩序来做事。因此，其它最佳实践是否能成功、有效的实施，在某种程序上还基于工厂是否推行好了5S这个最佳实践。

       举例而言：当我们对于“清扫“一个简单的操作，也建立了流程、步骤，而员工也形成了按照流程、步骤来实施的基本纪律，那对于一个生产的其它操作（如安全、制造、品质等方面），我们会不去做与之对应的流程与步骤吗？我们会不按照流程、步骤来，去走捷径吗？答案是不会的，因为那样就违背了我们已经建立的基本纪律，换句通俗的话来说，就违背了我们做事的习惯。当一个公司、工厂的员工（从管理层到一线员工）都按照他们的习惯，也就是我们建立的基本纪律与秩序来做事，那我们还有什么做不好的呢？因此，一个公司、工厂5S推行是否成功，不仅看它在5个S方面做得如何，还要看它是否在公司、工厂内形成了做事的基本纪律与秩序。即：任何操作是否有相应的流程程序，我们的实际操作是否按既定的流程程序来实施。

       5S是在工作场所建立最基本的纪律与秩序的最佳实践，只有理解到5S的这个本质，才能真正理解下面这句话的含义，也才能真正获得推行5S的好处。否则，做得再好的5S，也只是停留在5个S的字面意义上，最后成为形式上的成果！

如果你能做好5S，那么你能够做任何事情。能够做好5S的公司也能够做好其它实践。甚至不能实施基本5S的公司也不能够做竞争组织所需要的任何事情。

Takashi Osada

5S的：全面质量环境的五个关键

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