浅析JIT管理模式在电梯生产企业中的应用

作者简介：刘钊，负责电梯新产品的导入，试产安排，生产指导，参与新产品的开发与试制，评审，主持完成现场作业改善和JIT推行。

及时制（Just In Time，简称JIT），JIT管理模式的核心是实时生产方式，它是围绕实时生产所建立的一套管理方法，在这一模式下，企业的一切经营都以实时提供市场需要的产品，降低资金占用，加速资金周转为目的。JIT作为一种生产方式，其推行的要求是将必要的零件，以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线上。

这个体系包括六个基本要点：实行生产同步化；提高生产系统灵活性；推行标准化作业；追求无缺陷的质量；持续地降低库存；推行以“人为中心”的人才管理模式。本文着重就JIT生产管理模式的优点进行了介绍，并以广东菱电电梯有限公司（以下简称菱电）厅门生产线的实际改造为例，来阐述JIT生产方式在现代企业中的具体应用。

JIT管理模式在厅门生产线改造的实施过程

厅门生产线的概况

厅门又称层门，就是人们在电梯外见到的门，厅门作为电梯的重要组成部分，其在钣金生产中占有整个电梯钣金生产30%以上的工作量。厅门一般由上补强、下补强、横补强、纵补强和导滑槽等组成，其主要的加工流程由剪板、冲孔、折弯、铆接和组装等工序组成。随着国内电梯行业竞争的日益激烈，如何降低厅门的生产成本成为了电梯行业所面临的一道难题。

厅门生产线原有的生产流程

⑴工序繁琐，供货速度缓慢。

原有的厅门生产流程是先进行剪板，再进行冲孔作业，由于采用了先进的冲床设备导致在冲孔结束后，待折弯在制品的大量积压，在经过折弯工序时先要折弯长边，将半成品暂存在高台车上，然后再折弯短边，完成折弯后的半成品放置于缓存区等待铆接和组装，将折弯半成品转移至铆接和组装作业区后上线作业，完成组装作业后才能进行包装。通过分析发现厅门生产过程不但工序繁琐，而且供货速度缓慢，整个生产流程如图1所示。

图1 改造前厅门生产流程

⑵WIP（在制品）积压过多导致占用面积大，产品流转不良。

为了适应市场的要求，菱电制定的生产计划从之前的三旬计划排产，更改为六旬计划排产，大大缩短了产品的交货时间。但在厅门的生产过程中，由于前面的折弯工序需要分开折弯长边和短边，造成大量的在制品在折弯工序积压，而折弯工序人员不足。后面的铆接和组装工序简单，后面工序的开工量不足。生产线上各工序的生产能力不平衡，造成中间在制品的积压，导致在制品在生产线积压多达186件，其占用的生产车间面积达到46m2。

在2014年的生产过程中，菱电的一位客户提出该批电梯交货日期必须准时，如果延迟交货一天则赔偿其十多万的延期费用。由于之前的多个地盘厅门在制品积压，占用了整个车间的半成品待放区，导致之前本可以完成的订单，由于面积不够而无法进行后续的生产，这给菱电生产部门准时交货带来了很大的压力，原有的产品摆放方式如图2所示。

图2 原有的产品摆放方式

⑶产品搬运距离长，作业效率较底。

从图3的厅门生产线布局中可以发现，在厅门折弯这一生产工序中，首先折弯长边后，需要将产品放置在高台车上，在折弯短边时需要将高台车从200t折弯机搬运至110t折弯机作业区，完成折弯后再将产品放置在高台车上，搬运至铆接作业区，从折弯机到铆接和组装作业区之间有很长距离的在制品放置区，通过跟踪测量发现一件厅门的搬运距离长达45m，而且期间需要不断的将产品反复的放置在高台车上，导致作业人员工作强度增加、效率低下。

图3 改善前厅门生产线布局图

运用JIT管理模式进行厅门生产改造

创建JIT厅门生产线班组，促进生产流程化

JIT班组的作用，就是全面处理JIT有关事宜。JIT除了厅门生产线有关人员之外，还要有本企业的生产管理人员、技术人员、搬运人员等共同组成。根据菱电的实际情况，由生产部经理为总负责人。然后再将这个团队分为两个JIT小组，这两个小组要根据生产厅门所需的工序，从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次、恰当的安排生产流程，根据流程与每个环节所需物品数量和时间先后，来安排产品的生产和组装。尽量减少产品在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

这两个小组，一个是以计划管理和工时评估为主要任务的外部小组，该班组的任务是培训和指导作业员工JIT生产操作、制定厅门生产线的操作流程、认定和评估厅门生产各个工序的标准工时，将一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上、每个作业环节上，单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产。因为JIT的生产方式是按日平均了的，与传统的按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。另一个则由生产部的生产线科长为主要负责人，该班组负责收集和整理生产线上的问题，并负责与生产管理部门沟通和联系。

调整生产布局，实现折弯和组装工序共线生产

通过前一阶段JIT小组制定了标准作业表，将人、机械有效地结合起来；通过车间生产异常登记表，让现场的管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等情况，从而进行跟进，完善了整个厅门生产线的生产过程。通过调整厅门生产线的布局（图4、图5），改善厅门生产线的折弯和组装工序，使生产过程中的在制品从原来的186件降低到了9件，改善率达到95.2%，初步实现了生产线“零库存”的目标，将在制品的占用面积从原来的46m2减少到8.5m2，改善率达到81.5%。而搬运距离从原来的45m减少到18.5m，改善率达到63%。通过以上改善不但降低了生产成本，提高了作业效率，而且有效地提高了生产部门的完工率。

图4 改善后厅门生产线布局图

图5 厅门共线生产图

持续改进，加强看板管理开展红牌大作战

JIT管理是一个持续不断的改进过程，“丰田生产方式”认为提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、搬运、等待、不良品的返工、多余的动作等）都是浪费。这些浪费必须通过有计划的红牌大作战努力不断消除，具体做法如图6、7所示。

图6 红牌作战计划表

图7 红牌作战的例子

结束语

JIT生产管理模式在我国展开是大势所趋，但是在实施的过程中需要总结和吸取教训，以此来不断的完善和改进实施，要从降低运输成本，降低生产成本，提高产品质量，降低库存的积压等各个方面来进行改善，不断提高JIT生产的运作效率。准时化生产不但能够最好地满足生产需要，而且可以极大地消除库存、最大限度地消除浪费，从而极大地降低中小企业的采购成本和经营成本，提高中小企业的竞争力。JIT对于提高中小企业经济效益有着显著的效果，因此JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性，企业运用JIT生产管理模式具有以下4点优点。

⑴由需求拉动。传统的生产系统是由供给推动的，如果前后生产阶段的生产能力不平衡，就会造成中间环节产品的积压，因此存货是不可避免的。而JIT制造的基本要求是只在顾客需要时才按单数进行生产。上道工序只在下道工序需要时才按质保量及时地生产，后道工序之间的衔接要准确得像钟表一样，没有等待、储存时间。

⑵少量、适时采购迅速调整设备。由于JIT制造是按订单生产，企业由大批量生产转变为单件小批生产，调整和准备次数增加，这就要求缩短每次生产的设备调整时间和成本，以减少在这方面消耗的资源。

⑶多技能员工的培养和弹性制造系统的建立。按需生产意味着生产工人可能经常会有闲暇时间，从而可利用这闲暇时间来执行其他辅助性作业。培养多技能的员工，目的是让制造单元里的生产工人成为多面手，既能操作多种类型的机器，又能从事其他工种，如执行预防性维修及小型修理，进行质检及执行保管任务等等。

⑷员工参与程度较高。JIT系统与传统的作法有一个很大不同，即允许员工参与企业管理的程度。根据JIT观点，提高员工参与度，可以提高生产率与总体的成本效率，员工可以对企业的运营发表意见，甚至可以停止生产来确定和纠正存在的问题。在JIT环境中工作的员工需要新的管理模式，经理人员必须是协调者，不能以监督者的身份来进行纠正 。

——节选《钣金与制作》 2018年第10期

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