供应链JIT供应商管理

供应链JIT供应商管理就是在供应链环境条件下建立一个相互协作,相互成长的供应商管理关系.传统的供应商管理就是注重评价与业绩评估,而且评估的标准考虑不全面,没有考虑到供应商与企业的长期合作潜力,包括技术能力以及扩大再生产的能力等;供应链环境条件下供应商管理注重前期的选择评估,选择评估是一个跨部门的职能小组,对于供应商防方面影响未来长期合作的因素都评估,也改变观念为与供应商共同成长,协助供应商进行改善管理,而不是一味采取处罚供应商的手段管理供应商.从而实现双赢的结局,最终服务与企业的运作以及最终的利润.

供应商的有效管理对客户的稳定发展是非常重要的。供应商的资质,决定了供应商的服务素质,供应商供应物料的价格,一定程度上决定了采购商产品的制造成本;供应商供应物料的品质,一定程度上决定了采购商产品的品质;供应商供应物料的时间,一定程度上决定了采购商产品的制造时间。供应商管理主要涉及供应商的选择与评估、供应商的绩效考核以及与供应商建立战略合作关系等方面。供应商管理是供应链管理的基础和重要内容。供应商是客户持续发展的优势资源。供应商供应的物料是否满足最终用户对成本、品质及多样性等方面的要求,决定了客户在市场上的产品竞争力。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明:在所有的降低采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低可达42%,利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%,利用供应商开展即时生产可降低成本20%,供应商改进质量可降低成本14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3% ~5%,通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3% ~10%,通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10% ~25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达10% ~50%。由此可见,降低采购成本的最高境界是“上游”采购,亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。相关的研究都表明加强供应商的管理已经成为大幅度降低采购成本的绝佳途径。

一、供应商管理模式与选择评估

供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原材料、部件、设备及其它资源的企业,供应商既可以是生产性的企业,也可以是流通性的企业。供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流的控制,将采购企业、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的管理模式。供应商的选择与管理是物流管理的重要环节。有效的供应商管理,无论对整个物流来说,还是从单个的企业来看,都至关重要。供应商已成为一种战略筹码,供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期,提高产品质量,降低成本,提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理,建立科学合理的供应商选择及管理体系,不断优化企业的供应网络,对于提高供应商管理的效益,尤其是供应商管理的七大指标的提升，有着重大的意义。供应商管理的七大指标详述如下：

（1）质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 10x1000 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

（2）成本指标（Cost）

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

（3）按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

（4）服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

（5）技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

（6）资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

（7）员工与流程（People and Process）

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

1.1、两种供应关系模式

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。

（1）、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：

① 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；

② 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；

③ 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

（2）、双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

① 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

② 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

③ 长期的信任合作取代短期的合同；

④ 比较多的信息交流。

准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。

（3）、双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

1）信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

① 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

② 实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

③ 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

④ 供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。

⑤ 使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。

2） 供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

3） 合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

1.2、双赢关系对

从对JIT采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准JIT采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。

从供应商的角度来说，如果不实施JIT采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立JIT采购策略，把制造商的准时制思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施JIT采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。

概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的中对供应商方面表现在：

①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;

②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定;

③成功的客户有助于供应商的成功;

④高质量的产品增强了供应商的竞争力。

(2)制造商方面

①增加对采购业务的控制能力;

②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求;

③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

产生极大的破坏作用。

1.3、供应商选择与评估

1.3.1、供应商的选择与评估的意义

从采购商的角度来看,科学管理供应商,不仅可以使采购商获得优质稳定的原材料、辅料以及生产设备等生产物料而且供应商在产品质量、交货、价格等方面的表现直接影响到采购商所生产产品的质量和价格从整个供应链的角度来看,供应商提供的原材料能否满足最终用户对价格、品质和技术等的需求,决定了采购商产品的市场竞争力。所以,选择公司供应商管理作为研究课题具有非常重要的理论意义和实践意义。

如何加强与供应商之间的联系,不断降低采购成本、提高采购效率是每个企业都十分关注的问题。通过供应商管理,提高供应商与采购商的合作层次,采供双方建立战略合作伙伴关系,是采购商进行供应商管理的最终目的。

1.3.2、供应供应商的选择对企业的重要作用

供应商是整个供应链的源头。从采购商角度来看,采购商只有拥有优秀的上游供应商为其提供生产物料,才能保障生产秩序的正常进行。供应商供应的物料在产品质量、交货期、价格等方面直接影响采购商生产产品的质量和价格。从供应链的角度看,供应商提供的物料能否满足客户对质量、价格和产品多样性等要求,最终决定了采购商产品的市场竞争力以及在市场上占有的份额,也对供应链上各节点的核心竞争力发生十分关键的作用。供应商管理的重要作用具体体现在以下方面：

（1）供应商的管理效果直接影响采购商的库存和生产秩序

以前,采购商往往大批量不定时的采购物料。这种旧的采购模式缺乏科学性。一方面使采购商的库存大量增加,使库存成本增加,占用了采购商的大量资金另一方面可能导致出现缺料问题,影响正常生产。一个企业的仓库在空间规模上是有限的,对每种物料的储存区域是有明确的分类。如果采购人员不顾生产计划的需求大批量采购物料,就会造成大量的物料库存。由于没有充足的仓库存放,采购人员不能及时采购其他物料存放。一旦生产急需没有库存的物料时,由于供应周期和价格等因素,使采购人员不能及时采购物料满足生产需求,进而造成缺料停产的状况。然而,通过与供应商之间的合作,采购商实现小批量和准时制的采购方式,不仅可以降低库存量,而且可以减少缺货现象,提高服务水平。

（2）采购商可以通过供应商获取外部市场信息

采购人员可以通过供应商收集外部市场信息,包括但不限于物料价格、替代供应商资源、新工艺技术等资料。这些信息对采购商的新产品开发决策是非常重要的。新工艺技术和新材料的最新资料,可以为采购商在研究新产品过程中发挥重要的参考作用。替代供应商等资料帮助采购商选择替代供应商,降低采购成本。

（3）科学管理供应商能够为采购商创造利润

采购成本是采购商生产成本中占有很大的份额,采购额占销售额的35%-60%,。因此,通过有效的供应商管理,能为企业节约大量的成本。供应商管理对企业绩效提升具有贡献作用。从这个意义上讲,供应商的有效管理能为采购商增加利润。较小幅度的降低采购成本可能极大地提升采购商的利润。相反,如果要利用销售额来获得同等的利润,采购商需要有更大量的销售。大部分采购商非常重视销售获,但却忽视了采购管理,特别是供应商管理。其实,供应商的有效管理也是采购商的新“利润源泉”。

1.3.3、供应商的选择与评估的流程构建

（1）供应商开发及选择流程分析

建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效,必须知道现在的产品需求是什么,确认是否有建立供应链合作关系的必要,如果已建立供应链合作关系,则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性,从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状,分析、总结企业的存在的问题。该过程从企业面对的特定分类市场竞争状况分析开始,确定供应目标及优先级别,从而确定采购项目定位。

（2）供应商的评价与选择流程构建

① 确定供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。企业实施战略采购时应注重的评估标准应包括两大类,第一类是运作层次上的标准,如供应商的采购价格、质量、交货情况等,另外一类是目前大部分企业都忽略但实际上却至关重要的供应商的一些长期战略性指标,如供应商的技术研发能力、质量管理体系、供应商的企业管理环境等。为使所选取的指标能够全面、客观、真实的反映供应商的概况,在设立评价指标时应遵循以下原则：

系统性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平,并包括企业发展前景的各方面指标。

可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。

可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业能根据自己的特点以及实际情况,对指标灵活运用。

定性与定量相结合：定性指标与定量指标相结合才能描述候选供应商。任意偏重某种指标将直接影响到最终的选择结果。

从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现,我国企业评价选择供应商时存在较多问题企业在选择供应商时,主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择,供应商选择中还存在一些个人的成分供应商选择的标准不全面,目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。

② 建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

③ 识别潜在的供应商

通过各种公开信息和公开渠道,包括供应商的主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等方式,得到供应商的联系方式,并将对供应商的选择意向传递出去,通过渠道的方式接触潜在的供应商。

④ 供应商的初选

对供应商反馈信息的分析,可以评估其工艺能力、工艺的稳定性、资源的可靠性以及其综合竞争能力等。初步调查收集的虽然都是基本的材料,但却是非常重要的。当我们最初和供应商接触时,我想我们最关心的问题是供应商是否有能力完成我们的产品,我想这是至关重要的,如果供应商没有能力完成我们的产品,那一切都没有必要进行了。所以关于考察供应商能力方面的问题也是重要的。如果一个供应商没有英特网,或者说没有固定的地址,这样的供应商会为以后的交流沟通带来极大的麻烦,同时也说明该供应商的管理非常落后,一定要慎重考虑。

表格的完成一般是通过供应商的介绍,网上信息和供应商的问卷调查的形式完成。完成后,要对表中的内容进行分析。制造技术,质量体系是重点部分,要加以细致的审查。这部分的考察结果要我们的产品需求相对应,如果我们产品所需的工艺顺序,设备技术,及特殊工艺的认证,供应商都具备了,那么我们就可以说供应商有能力生产我们的产品。质量体系我想应该是每个企业硬性规定的,企业不会接受一个没有通过IS0认证的供应商。整体状况和业务和财务状况相对于上述前两部分来说处于较为次要的地位,但是如果从战略供应链的眼光考虑问题,这两部分是要慎重考察的,没有稳健的财务制度,良好的组织结构,企业不会有很好的发展的。初步筛选供应商,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,得出供应商考察名录。

⑤ 供应商实地考察

安排对供应商的实地考察至关重要,也是评价供应商的关键所在。好多供应商在初步调查中,他们有精美的网页,装订漂亮的宣传图册,电话交谈中,他们也是大谈他们如何好,却对关键问题回避,这足以给你留下非常好的影响。而等你到工厂去看时,却完全是另外一回事。所以我们一定要去供应商的工厂进行仔细勘查。加工能力上首先要看供应商的程序能力如图纸的电子交换能力、新产品的引进能力,其次要看供应商的硬件,有哪些设备?设备有哪些加工能力?加工精度怎样?质量管理重点考察三个方面:质量手册是质量管理的纲领性文件,是企业的宪法,质量手册的内容、更新速度、领导的重视程度直接关系到企业的质量管理纠偏措施和根源分析是质量不断提高的关键,不怕出现质量问题,而是怕出现问题后没有改进,只有对发现问题的根源进行分析,找出原因,采取切实可行的改正措施,才能不断提高企业的质量管理水平统计科学在质量管理中的运用是质量管理上的一次革命,它使质量管理的水平向零缺陷靠近。

当然,我们还要对物流、财务状况、人力资源、诚信进行调查。我们要通过现场调查对初步调查进行核实,证明初步调查中内容是准确无误的同时如上所说,通过更细致质量和生产的调查,要证明供应商确实能生产我们所要的产品并且在质量上能得以保证。

诚信、安全健康,是非常重要的。首先是一般性问题是一些与法律相关的问题,因为经济全球化要求我们在世界各地做生意,而不同的国家有不同的法律,当地的企业必需遵守当地的法律,一般性问题很重要。其次是知识产权的问题,很多供应商不注意知识产权的保护,把客户的知识产权有意或无意的公布于众,给客户带来了巨大的经济损失。然后是安全与健康问题的调查,我们决不能容许供应商有任何危险隐患在内。如果供应商能在质量上保证我们,且一般性问题、知识产权问题、安全与健康问题能有60%以上通过,我们可以进行下一步工作。但没有通过或供应商没有具备的地方我们一定要让供应商整改。这时候,我们可以开始让供应商做报价,并签订保密协议,因为我们要把图纸交给供应商。

⑥ 对合格供应商询价及报价分析

供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真、电子邮件等。

后续工作时报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,对其合理性有初步了解。

⑦ 综合评估确定最终供应商

最终的综合评估是在初步调查和现场调查的基础上的进一步分析和资料的收集过程。可以这么说,最终评估考察的是供应商的发展潜力,考察的是我们和供应商合作的空间还有多大。只有具有发展潜力的供应商才是最有价值的供应商。我们论证了供应商可以为我们加工产品,但我们还要考虑供应商是否有富余的生产力,如果我们将来的需求增长,供应商还是否能满足。供应商目前的班次,工作天数和时间,工序能力进行测试,扩大生产量的计划是考察的关键点。因为在供应链下,供应商管理考虑的是双赢的伙伴关系。同时在设计能力上也要满足,随着和供应商联系的紧密,我们会把一些简单的产品交给供应商进行设计,所以也要在设计上进行考核。为保证稳定的供货,我们不仅要考察供应商,还要考察供应商的供应商,看其原材料的进货渠道是否可靠,是否离工厂位置很近,是否有备选供应商等,都是非常重要的问题,要对质量有更深层次更全面的考核。质量程序包括量具检具的管理,不良品的处理等,质量追踪是产品的质量追溯。这些都是非常重要的,它是产品合格的基本保障。从供应链环境下的供应商选择的要求看,最终评估也是非常必要的,它是主要从长期的战略的角度去考察供应商。

（3）确定供应商的合作关系

① 供应商关系的建立步骤

战略伙伴供应商关系的建立是一个大浪淘沙、水到渠成的过程。企业最高层要意识到供应商管理是整个企业业务管理中最重要的组成部分,下决心支持采购等部门发展战略伙伴供应商关系,并且将利用伙伴供应商能力纳入到企业中长期发展战略计划中去,这是建立和维系战略伙伴关系的前提。战略伙伴关系建立步骤如下：

界定战略物资：采购部门要在对供应市场调研的基础上,对有关部门的采购物品进行分析、分类,划分出对企业生产经营具有战略意义的物资品种,确定建立战略伙伴关系的物资范围。

识别供应商：按照资信好、质量优、价格有竞争力、交货及时、技术先进、持续发展能力强、管理理念开放等标准进行筛选,优选出拟议中有可能建立伙伴关系的供应商名单。

伙伴关系设计：分析本企业采购规模对各供应商的影响力和建立伙伴关系的可能性,制订明确具体的关系定位、合作目标及合作绩效衡量指标,制定建立伙伴关系的实施计划和达到合作目标的行动计划。

伙伴关系建立：与拟议中的伙伴供应商针对合作伙伴关系建立的可能性、计划实施、组织安排、关系维护、绩效考核等进行协商,签订战略合作伙伴关系文件,确认伙伴关系的正式建立。

伙伴关系维护：一方面要建立企业内部各部门之间对伙伴关系的维护沟通协调机制,另一方面要组成跨组织的任务工作小组,行之有效地识别与解决合作过程中的问题,进行过程协调,评估不断改进给双方带来的收益。重要物资的供应商管理策略,应致力于实现采购总成本最低,努力构建双赢博弈关系,使采购合作关系保持相对稳定,降低采购成本和供应风险。同时不断进行市场供需状况及变动趋势数据信息、特别是供应商能力变化等情况的分析研究,考虑寻找替代方案,努力控制供应风险。一般物资的供应商管理策略,应在零和博弈关系的大格局下,充分引入竞争,通过供应商之间的激烈竞争,使采购价格保持较低的水平。同时要利用信息技术等手段简化采购管理程序,使管理成本最小化,并特别注意防止过度竞争可能带来的物资质量风险,建立相对稳定的供应商名单,保持有序竞争的氛围。

② 防止战略型供应商关系失败的对策

对战略型供应商关系的研究和经验表明,一系列关键因素将影响合作关系的成功。这些因素均十分重要,缺乏任何一个都可能阻碍战略型供应商关系的发展甚至导致其失败。

1）高层管理的承诺是成功建立合作伙伴关系最核心的问题

高级管理层有权力指定支持建立合作伙伴关系所需要的资源、人员、信息和预算资金。这一过程很重要,没有资源的支持,成功建立合作伙伴关系的机会将大大降低。高层管理的承诺向每个组织传送出一种信息合作协议是很重要的,应该得到支持。合作伙伴关系没有组织性保障是无法成功的。

2）严格的供应商选择过程

由于建立和管理合作伙伴关系的工作量非常大,供应商转换成本也特别高,因此选择一个合适的联盟伙伴是采购方最重要的决策。通常确定一个候选供应商要耗费大量的时间,绩效管理系统有助于采购方从现有的供应商中“剔除掉”绩效较差的候选者。另外,对新供应商进行实地考察或对现有的供应商进行进一步了解,也是选择过程的重要部分。

3）持续努力地改进

由于种种原因,合作行为也许是伙伴关系所追寻的最关键的利益。双方为形成伙伴关系努力提供了一个公司间联合战略和协同行动的机会,这些努力也促进了双方患难与共,相互依赖,加强了相互沟通。反过来,也极大地帮助了伙伴之间的相互理解和信任。

4）目标一致

目标一致的原因有：

① 它暗示合作伙伴为建立目标花费了时间和精力,有了可操作的目标,便增加了成功的可能性

它意味着双方都在努力满足对方的需求和要求。很多时候,仅仅就是因为目标不一致,导致了不可调和的矛盾,造成正在讨论中的联盟最终失败。

5）战略型供应商关系支持体系和文件

跨职能小组经常用于帮助建立伙伴关系协议,但无论是什么样的小组,跨职能联盟小组必须表明他们能够有效地进行小组间的相互合作。许多联盟伙伴公司,通过一个或更多正式签订的文件来指导双方关系,例如,该文件可能是一项长期采购协议。这些协议强调了各种各样的非价格问题,包括绩效改进要求、冲突解决机制、具体资产关系的指定、促使供应商进一步投资于合作伙伴关系的激励机制等。

6）建立信任

信任意味着合作伙伴关系的成功前景。加深信任的方式有很多种,包括组织间进行公开的沟通履行做出的承诺和义务遵循道德和诚实的办事原则为对方考虑而不仅仅考虑自己的利益公开发表有关成功联盟的事件,尤其是那些能够巩固联盟伙伴市场地位的事件对于涉及双方关系的内部信息和数据严格保守秘密定期召开组织间的会议。供应商关系的助推器信任与信息流企业识别了战略目标和相应的供应商关系后,其任务是将其变为现实。供需信任是实现供应商关系的重要基础。同时,不同的供应商关系需要不同程度的信任。萨科在1992年提出了能力信任和友善信任的概念。能力信任意指在没有日常的提示和监控的情形下供应商能够维持供货的质量和物流服务标准,企业对供应商充分信任以至于取消对供应商的评价,减少或消除对供货的检查。总之,能力信任是减少与供应相关的交易成本的重要使能器。友善信任是供需双方相信对方在行动时将会考虑另一方的利益。最理想情形是双向友善信任,即供需双方相互存在友善信任。相互友善信任使得供需之间共享商业秘密和信息,在不要担忧对方机会主义情形下合作开发新产品和业务流程。这种相互友善信任是获取技术竞争优势的重要因素。不同的供应商关系所要求的信任程度不同,联盟关系所要求的信任程度最高、合作伙伴关系次之,竞争性紧张关系最低。所以,信任对联盟关系和合作伙伴关系的使能作用更加明显。当供应商关系定位为联盟或合作伙伴关系时,企业应该更加注重供需之间信任的培育,将信任理念作为企业文化的重要组成部分。

(4) 供应商风险

（一）供应商风险

形成供应商风险的原因可以分为客观原因与主观原因两种类型。客观原因指外部环境不利因素或者内部人的失误与设备故障等。客观原因招致的风险不是故意人为的，诸如自然灾害、经济危机、市场波动等外部原因导致的风险，决策失误、管理失当、操作不慎等内部原因导致的风险。相比之下，主观原因指的是供应商为了自己的短期利益而主观故意采取行动损害下游合作伙伴的利益和整个供应链运行的行为，或者不履行合作的义务而导致合作伙伴损失的事实。本节主要讨论形成供应商风险的主观原因。

1）供应商企业目标与供应链整体目标的冲突

在供应链模式下，供应链中的各个企业是具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上还是自身利益的最大化，因此他们的决策问题变成了一个双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足供应链的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在下面两种情况下又会有冲突。

第一种情况，满足伙伴企业的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，供应商要在自身短期目标与长期目标之间进行权衡，是否可以为了长期的伙伴关系而承受暂时的成本。但是，企业的核心能力不能因伙伴关系而削弱，如果合作成功势必损害供应商的核心能力时，明智的供应商必然会采取不合作的方式行事。

第二种情况，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在供应商的决策中应该有不同的权重。在短期内，供应商可能必须在多个供应链中选择优先服务的对象，如果供应商出现资源与能力短缺而不能同时满足所有供应链的目标要求，就给某些供应链带来了一些特定的风险。供应商会集中资源优先满足一些重要客户的订单，不积极地对付另外一些客户的订单，可能取消某些客户的订单，供应商的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以及商业目标无法实现。供应商优先选择的供应链可能是企业供应链的竞争对手。所以，考察供应商时不仅要考察供应商的实力，也要考察供应商对合作的态度、对整个供应链的重视程度。

2）信息不对称

网络技术的发展极大地缓解了信息不对称问题。但是作为独立的利益主体，供应链上的伙伴企业之间不可能也没有必要将所有信息全部共享。这种信息不对称较原来的情形只是有所减轻，并无法完全消除。因此，由于信息不对称带来的委托代理问题仍然存在，主要有逆向选择和道德风险两大类。

在供应链环境下，制造商(委托人)在选择供应商(代理人)时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能是对制造商不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商受到损害。简单说，就是制造商选择了不适合自身实际情况或者不合格的供应商，形成所谓逆向选择风险。

一种产品或服务具有多个维度，其中不仅仅有价格维度，更重要的是质量维度，而且质量维度本身也成多个方面。逆向选择的部分原因在于选择时使用了单一指标(往往是价格指标)，从而在供应商比制造商具有更多信息优势的情况下，产品质量好的供应商可能被该选择机制淘汰出去。这种风险通常发生在一个核心企业通过在大范围的相关企业中选择组建自己的供应链的过程中。对于那些已经与供应商建立了较为稳定关系的核心企业来说，这种风险要小得多，因为核心企业对于自己的合作伙伴已经有了长期的了解。

逆向选择在核心企业过分强调供应商的某一方面的服务水平时体现出来。从供应商的选择来看，供应商提供的服务包括供货及时性、商品质量、商品价格以及供货的稳定性。一个供应商的服务很难在各个方面都达到最高水平，在实际的商务决策中，企业必须决定对自己最重要的是服务的哪个方面。企业建立供应链当然是需要在这几个方面保持一个平衡，但是在一个特定阶段，根据企业的战略发展目标要求，也会强调其中的某一个方面，也就是需要解决当前的最突出问题。这种矛盾可能随时都会出现，并且永远没有一次性解决的方案。选择了供应商某些方面的强项，同时就意味着必须容忍供应商另外某些方面的弱项。因此，企业要在短期目标与长期目标之间进行平衡，科学、慎重地设计伙伴选择机制，避免给未来埋下隐患。

在供应链环境下，供应商与制造商签订协议后，由于制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于某些外部环境的变化仅为供应商所观察到，这种情况下，供应商在有契约保证后，为了自身的利益，可能采取不利于制造商的一些行为，进而损害制造商的利益，如供应商供货时间的推后或者产品质量的下降，就是所谓的道德风险。常见供应商道德风险的表现，一是供应商为自己不能完全履行合同寻找借口，把原因归结为可以免责的外部环境的变化，或者把原因归结为合作伙伴(制造商)的不配合等；二是供应商提供的产品与服务有严重的质量问题，这些质量问题在合同约定的质量指标中是反映不出来的，可是这些问题将影响最终产品的使用寿命与其他质量指标。因为制造商不可能对供应商的产品设计加工过程进行全面监督，供应商便用偷工减料等方式，为了节约生产成本而损害产品质量。

合作伙伴选定后，供应商的努力程度以及环境的变化决定着伙伴关系的绩效。前者是可控的，并且决定了在不同环境下提供给下游制造商的服务水准；后者则是外部风险，是不可避免的。由于环境变化对伙伴关系的影响以及供应商的努力程度及其对伙伴关系的影响都是不可测的，因此供应商就可以将服务水准的下降归因于环境的影响，并且在此条件下可以有意地“偷懒”而不受到惩罚。

道德风险在合作伙伴采取机会主义行为时体现出来。所谓机会主义行为是指伙伴中的一方采取某些短期化的行动，在另一方没有察觉的情况下，通过损害另一方以及供应链整体的利益来获得自己的短期利益。供应链上的不同企业具有独立的利益，没有一个更高一级的组织来监督企业是否进行了机会主义行为，而且仅依靠市场契约也无法对所有可能行为作出规定，这也就是契约的“不完全性”。机会主义行为不论在哪种环境下，都是在服务的不同方面有意地降低质量，同时又寄希望于不会被对方发现。机会主义行为的长期累积带来的是合作伙伴间信任关系的破坏，彼此之间互相猜疑，并且一旦确信对方有机会主义行为后又会采取报复性行动，从而导致整个合作最终失败。

3）关键信息外泄

供应链的高效运作，必然要求与供应商之间通过信息系统集成实现高度信息共享，共享的信息包括生产计划、销售快报、库存水平、资金占用、技术指标、工艺要求等。这些本属于企业经营机密的信息在企业与供应商之间传递，极有可能通过供应商造成信息外泄，给企业造成直接或间接经济损失，尤其是供应商可能同时加入竞争对手的供应链，今天的合作伙伴可能成为明天的竞争对手。

另一种相反的情况是，信息共享过程中，供应商出于自身利益考虑故意隐瞒、压缩、扭曲、伪造真实的经营管理与技术信息而提供虚假的合作信息，企业根据此信息难免会作出错误的决策而蒙受损失。

4）信任与协调问题

建立供应链的目的是与供应链合作伙伴一起应对市场的快速变化与激烈竞争，通过有机协作，充分发挥链上企业各自的资源与能力优势。供应链的协作，包括管理协作、物流协作、技术协作以及意外事件处理上的通力协作。协作的基础是企业共同的利益和相互信任。建立在合同基础上的合作关系如果缺乏必要的信任，必然是相互戒备、内耗增加、运转不灵，谈不上高效率地应对市场变化。设计完美的协作机制不仅需要有共同的利益激励机制，还要有全面的组织机构之间的联络协商机制、信息系统和集成协同机制、工作人员的感情培养与沟通机制，除此之外还需要企业之间共同的企业文化价值观及对供应链管理理念的共同认同。如果以上条件不具备，自然而然地会形成与供应商之间的协调问题。

供应链的发展趋势，使企业与供应商之间的业务集成越来越紧密。与供应商的合作不仅仅是靠严格的合作协议来约束的，企业经常会面对一些需要和供应商共同努力来解决的新问题，与各方的协调非常频繁，解决问题需要各个方面付出努力和贡献。如果与供应商的利益分配机制设计不合理，供应商就缺乏合作的积极性；如果没有组织之间的联络渠道，双方的协调与合作就无法落实；如果缺乏信息的共享，供应链系统的运转效率就会下降；如果不同企业的工作人员之间缺乏感情沟通，遇见问题就会互相推脱，甚至因为个人的好恶、利益、偏见而损害自己企业与合作伙伴企业的利益；如果企业之间的企业文化与理念差别较大，交流中就容易出现隔阂与误解。

5）被供应商套牢

外包的趋势让企业集中力量于自身的核心能力，把零部件的生产加工外包给供应商解决，产品的更新换代过程中，把新产品中零部件的开发设计也交给供应商。如果不适当地把核心业务、核心能力外包出去，会导致企业核心能力的丧失。把零部件外包，对供应商的依赖增加。对供应商依赖的增加，使企业在技术上、运营管理上改变供应商的成本增加，客观上被供应商套牢，这种套牢可能导致供应链效率的下降，企业被迫接受供应商的供货价格与其他条件，影响收益目标的实现，使整个供应链处于风险之中，甚至使整体经营处于不可控制之中。更严重的问题，供应商随着实力不断增强，如果向下游扩展产品线，凭借其在零部件上的优势，必定成为企业新的竞争对手。许多企业从代工起步接着自创品牌的过程就是这样。

（二）供应商风险的类别

1．市场风险

(1)供应价格风险。如果供应商提供的价格超出企业能够接受的价格额度(这一价位是根据企业成本计划和利润计划测算出来的)，也就是超出其范围和幅度，企业成本计划和利润计划的实现便受到威胁，企业将面临销售风险，企业营销战略的平衡关系将会被打破。故供应价格是抗击营销风险的前沿屏障。

(2)洽谈风险。是指企业在采购业务中供应商为了达到自己的目的，设下陷阱所导致的供应业务风险和企业蒙受损失的可能。如提供虚假的商业信息，骗取社会中介机构出具公正报告，贬低其他竞争企业的形象，甚至限制采购人员取得相应的信息资料；在谈判过程中避实就虚，偷梁换柱，转移采购人员的视线，使之产生错觉，以解除或部分解除供应商的责任；给予虚假优惠，进行虚假承诺，而在商品实现销售后不予兑现等。

(3)误导计划风险。是指由于市场的变化，误导企业物资采购行为(计划)，使企业采购业务产生各种失误和偏差，造成经济损失的可能。由于主观认识与客观事物发展问题存在一定的不一致性，这种差异要控制在一定范围之内，否则对企业的营销活动会产生较严重的影响。

2．信用风险

(1)合同风险。是指供应合同中的各种风险，包括遭受合同欺诈、空头合同、合同陷阱．供应商无故中止合同、更改合同条款、违反合同规定等的可能性及其损失。合同签订后一旦供应商失信违反合同规定，不能正常供货，企业将措手不及，即使有所防备也要遭受一定程度的损失或陷入被动。

(2)结算风险。是指企业与供应商在采购货款结算过程中发生的各种风险，市场经济条件下这是供应商与企业交往中经常遇到的。当企业将货款从自己的账户中划拨出去的时候，便存在着货物不能按时购回、所购物品不符合要求、受骗上当的危险，也面临着在结算周转中可能出现的社会风险、道德风险。

3．物流风险

物流风险是企业营销业务中的不可控风险，主要指已成为企业所有权的物资存货，在运回途中可能发生的各种损失。以国际贸易海上货物风险为例，在CIF价格属于成交的进口业务中，通常会遇到自然灾害和意外事故以及运输欺诈等风险

（三）供应商风险的控制

(1)供应商的选择

设计合理的供应商选择程序与标准，是克服逆向选择风险的重要方式。供应商的选择是装备供应链管理的一个基本问题，从装备供应链风险控制的角度，供应商选择的指标应包括三方面，绩效方面的指标、实力方面的指标、合作态度与合作能力方面的指标。

实力强大的企业更具有保证装备供应链绩效水平的能力，更具有克服来自内外部风险因素的能力，更具有长期稳定合作的能力；供应商的实力不强，本身就是装备供应链的风险，关键供应商陷入困境或者倒闭破产将严重影响整个装备供应的稳定。基于企业实力进行装备供应链合作伙伴选择，才能选择出真正有实力、稳健发展的企业作为合作伙伴，才能建立长期的战略合作关系；合作态度方面的指标，主要是考察供应商对合作的重视程度。合作能力方面的指标，主要考察供应商很快融入装备供应链的大环境的能力以及合作能力。

(2)供应商激励机制与信任建立

供应商没有内在激励对自己的质量、时效以及创新能力进行投资，就很可能在信息高度不对称的情况下，在出现个体利益与装备供应链利益冲突时，可能采取损害装备供应链整体利益的行为，从而带来装备供应链风险。因此，外部适当激励机制是装备物流概论装备供应链正常运作的必要条件，建立信任关系、增进信任是供应商风险管理的关键。