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    戏说供应链风险管理-风险控制措施

    2019-10-30 13:12 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:(前方高能预警,全文阅读时间约15分钟) “山竹”台风在广东登陆,造成大量企业停产和交通、动能停运;一家供应商的下级(三级)供应商火灾,造成供货风险;JIT供应商的物流公司罢工,凌晨造成生产线停产。这是我——一个汽车主机厂供应链从业者中秋放假前的



    (前方高能预警,全文阅读时间约15分钟)

    “山竹”台风在广东登陆,造成大量企业停产和交通、动能停运;一家供应商的下级(三级)供应商火灾,造成供货风险;JIT供应商的物流公司罢工,凌晨造成生产线停产。这是我——一个汽车主机厂供应链从业者中秋放假前的工作写照,而这些都只是一年365天诸多事件中的冰山一角。这个中秋三天假期,哪都不想去,静一静,一来抚慰一下受惊吓的老心脏;二来正好将供应链风险的事情跟大家唠唠。

    就我所在公司而言,做物料筹措(有的公司叫物料计划或供应链管理,文中以下所说物料筹措,都包含以上两个专业范畴。)的同事经常抱怨:“这样的风险根本就不可预知,例如罢工,这样的事情我咋可能预测嘛?还有,风险发生后很多事情也完全超出我的掌控能力,你说“911事件”、“5.12地震”这些国家都拿着难办的事,我们还能怎样?”。

    我又问:物料需求计算、物料计划,但凡是个规范的现代化企业,BOM表总该吧,MRP绝大部分都应该是系统跑了吧,销售应该和生产都有定期的供需沟通会吧,有了这些应该就大部分计算的活都是计算机再做了,偶尔参数维护问题,纠正,让系统重跑一下MRP。特别是乘用车主机厂,如果这些起码的都没有,我想应该现在都快死掉了吧。所以,你们又在忙啥?岗位价值体现在哪?

    “是啊,我也不知道我在忙啥,反正事情很多,我们的工作也很重要哦,弄不好就要停产,影响老大了。只是我们的工作不出彩,不懂行的人体会不到。”

    是的,“不懂行的人体会不到”。因为我懂行,所以今天我要说两句。

    如果说你认为供应链风险责任不在你(嗯,这个绝大部分情况下是对的,是责任不在我们。通常都是供应商稀烂、要么就是政府要事企业必须让步、再要么就是老天爷发难谁也挡不住。),也很难预测,发生后我也能力有限,不可把控。那么我觉得你真没太多存在的价值了,MRP都是系统在跑,没你啥事;即使每周的参数维护和检查,我觉得也完全可以找个网吧的高中生网管就能搞定。

    说到这里,很多同行可能都在背后骂我了,自己革自己命,而且本来这行就很多事情要做,加班也多,半夜被叫起来也是常事。这里,我要说的第二句话是:其实你忙的、你存在的价值就是管理风险!记好啦,看了我这篇文章,别人再问你岗位价值是啥,你还回答不上的,真可以下岗回家啦。

    题跑得远了点,但我觉得是值得的,当职业意识培训,下面我们进入正题,来侃一下供应链风险。首先,什么是供应链风险,文章开头我说骚扰我假期的那些事都是供应链风险,但比较准确的定义是啥呢?供应链风险:是对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行,使他们达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定因素。那么供应链风险的都有哪些基本特征呢?

    (1)不确定性,像罢工啊、火灾啊等等,由于对未来的不确定,对于一些事情不知道何时何地发生以及后果怎样,体现出不确定性;

    (2)传递性,当供应链风险出现的时候,风险不但会对当事企业造成影晌,由于供应链上的各企业有着紧密的联系,所以会同时影响上游下游企业的正常运转,进而导致整条供应链出现问题。这次我所遇到的就是给主机厂供货的供应商的一个下级供应商火灾,造成供应商产品上一个卡子供货问题,影响我们差点中秋都过不好,幸好放假前一天下午备选供应商的产品试验通过,得以保障生产继续。

    介绍完供应链风险的基本定义和基本特征后,供应链的风险分类我不得不多花点墨水,从事物料筹措的人注意啦,别把自己的专业说得那么low和把握不住重点啦。供应链风险分类:外部风险和内部风险。外部风险,是指由供应链外界的不确定因素导致的风险。这些风险企业内部一般很难控制和预测,这种风险也可以称为环境风险。它包括:

    (1)自然风险,如地震、水灾、火灾等不可抗拒因素的自然灾害。例如:“5.12地震”、“山竹台风”、“长江洪涝”等;

    (2)社会风险,主要指社会冲突、恐怖事件等。像罢工、“911恐怖袭击”、“抵制日货运动”等;

    (3)经济风险,如国与国之间的贸易战、经济危机等。例如,我们正经历并将长期经历的”中美贸易战”

    (4)政策风险,地方或国家的法律改变时,可能会对供应链产生负面影响。每次国家升级环保要求,2019年的燃油国六标准等等;

    (5)社会信用风险,由于社会信用机制的缺失,引发企业恶意违约的供应链断裂事件。2018年吉利很火,同时网传吉利祸害零部件供应商的帖子也很火,事件的真伪我无法证实,但帖子说的事可以归为这一类;

    (6)市场风险,供应链的运作是以市场需求为导向的,市场需求变动的不确定性容易引起企业自身的投资风险。这类风险比较缥缈和不好分析,但确实真实的存在,而且相当神奇。今年的福特、法系车、包括自主品牌的低端SUV都突然的不好卖起来。

    刚才说那些外部风险,可能正是某些做物料筹措同事借口无法预测(准确的说有的还是可以预测,下文中的风险识别和监控中会提到。)、也不可把控(但有完美的预案和丰富的经验还是可以减少影响的,这些都是自己的加分项,记好哈。)的依据所在,也确实有点让人不可辩驳。但这些事不是天天发生,即使发生了也不会只是你一个倒霉鬼。虽然影响和压力比较大,但他不是你日常工作的主要部分,处理的水平通常公司也不会强订标准。一句话,外部风险这道考题,不是基础题,是拉分项,体现水平的。接下来,我要讲到的内部风险就是必考项哦,各位认真看,要考不好,就真是自己每天不知道瞎忙些啥,老板也不知道你存在的价值是啥(坐着看系统跑MRP?)。

    什么是内部风险?指的是供应链组织单体内部成员间产生的并在衔接、互动过程中发生负面影响和损失等风险。它包括:

    (1)技术风险,主要指成员企业内部或成员企业之间在业务、信息运作过程中由基础设施、设备、装置等故障引发的风险。大家通常非常熟悉的什么技术更改、年型中出现的点检零件通不过啊、夹具调整后不行啊等等,非常常见吧。

    (2)信息风险,是指由于信息的不确定以及信息在供应链数据处理过程中的扭曲和失真引起供应链失效。如:供应商不及时跟踪系统预测,任按月初计划备货带来的供货风险;EOP信息不确定给长周期零件供应商带来的备货风险;滞留订单给供应商备货带来的误解等等。

    (3)人机风险,主要是指由于人为主观操作失误、机械设备故障而导致企业甚至供应链风险发生。这样的事情也数不胜数,焊装车间将没天窗的车焊成了带天窗的、将CNG车生产成普通车了、涂装白色车涂成了黑色车……这将造成JIT零件供货的混乱,机器设备故障就更是家常便饭。

    (4)物流风险,供应链内部的物流活动遭遇威胁所产生的风险。如运输、仓储、流通加工、包装等任一环节出现问题都会给供应链带来威胁。单就运输和库房管理,干筹措的闭上眼睛都能背出一大堆吧,天天看低储预警表,大部分都是物流过程出了些问题吧,还有一些物流规划方案带来的风险,不一一列举了。

    (5)策略风险,在建立和开发供应链过程中需要考虑问题的不确定性引起的决策方案等风险。如供应商选择策略、采购策略、分销商策略等等。这个方面筹措决策得少,但也时常在为采购“操心”啊:“这么低成本的供应商,供货过程问题不知道多少”、“哎哟,咋弄这么多两家供货啊,供应链管理复杂啦”、“LILA变LOC了,VMI库存不玩,我们自己的资金占用高哦”……

    (6)道德风险,供应链伙伴关系中最重要的合作基础就是“信任”,道德的缺失会使这种信任被打破,进而出现机会主义行为威胁供应链正常运行。道德的事情不用过多解释吧,在筹措面前拍过胸脯的人多了“保证供货!”、“已经在路上了,马上就到!”,等兄弟们望穿秋水也不见货的影子时,供应商的言语中总“闪烁其词”,你懂~

    啰嗦了这么多,打个小结,你们说说,自己日常工作是不是都在管理风险?你不管理供应链风险,那你还能干点啥?很多人没意识到上面我说这些也是供应链风险(内部风险),只认为无法控制的外部风险才是供应商风险,其实你每天的工作就是在管理供应链风险,只是外部风险和内部风险所占工作比例不同而已。

    如果你认为我说得还有那么一点道理,那可以接着往下看。只说他人不是,又不给人指路,不是我的为人风格。往下看,我将聊一下工作中如何去做好对供应链风险的管控。认为我说得没理的,可以就此放弃了,下面的文字只会增加你的焦虑,耽搁你的宝贵时间我表示歉意。

    一、供应链战略上如何考虑风险

    1987年英国华威商学院(Warwick Business School)NigelSlack首次提出了供应链柔性的概念。他认为,供应链柔性指供应链对顾客需求做出反映的能力。在新的经济环境中,企业广泛采用精益生产、全球采购、业务外包、集中化等策略,这些策略都是以节约成本为核心,但是不能避免增加了供应链的风险。在这里我又要多啰嗦两句了,精益或丰田思想一致是人民津津乐道的话题,为什么能做到精益和稳定,其实丰田的供应链相对欧美是比较封闭的,关键供应商大多来自丰田体系内部或丰田参股公司,所以,丰田的供应链天生就稳定得多。但世界总是在变的,这个世界越来越依靠合作、共享、外包、互联、全球化的情况下,建立一种具有弹性的供应链体系成为了供应链发展的一种新趋势:

    (1)建立动态联盟。在供应链中,选择一成不变的企业成员会造成其对责任的懈怠,因为不存在竞争,所以在风险识别、评估和应对中会给供应链带来潜在的威胁,这种威胁时刻会导致供应链中断。因此,企业在建立供应链联盟的时候,应着眼于大局,引入动态联盟,对存在风险隐患的企业采取跟踪评估的办法,以确保供应链的正常运行,如果情况不理想可以考虑结束联盟,寻找新的联盟伙伴,从而避免供应链受到威胁。很多企业的供应商评级用于未来项目发包或淘汰就是此方法的应用。

    (2)建立柔性合同体系。联盟企业之间的合同对彼此都有约束力,但是不具有强迫力,柔性合同在内容上提供了市场变化情况和合同进展而定的灵活性选择条款。所以,合同的执行是分阶段进行的,根据前一阶段的执行情况确定下阶段执行的条款,避免采取一次性的合同,在工作的不同阶段采用不同的合同形式,有效避免了威胁。这样的方式其实很适合一些供应链风险应急预案,例如我们所遇到的物流商罢工,可以通过和一个备选物流商先签订柔性合同,一旦遇到此情况合同才生效,可以应急,价格当然可以比正常的物流合同高。

    (3)建立具有柔性的多头供应链。为了保证供应链的稳定运行,在选择供应链上的商家时,避免出现独家供应商或者供应渠道,可以适当的多选择几家品质有保障的供应商或者供应渠道,如果有成员企业发生危险时不至于威胁到整条供应链的正常运行。这是一把双刃剑,用不好伤人又害己。这原本是为了保证战略或重要物料的供货稳定,不至于断货造成致命伤害。可在很多公司被采购用做引入竞争获取低价、或平衡多个股东之间采购利益的手段,这样就会带来一些负面影响:

    • 为保持竞争,有利于采购成本年降指标,采取多家供货(往往还是一些价值较高的零件,供应商也都实力较强,但还不至于垄断)。造成供应商忠诚度低,供货过程中双方互相拆台,一家供货问题的时候另一家落井下石、耍手段的情况也时有发生;
    • 为满足股东各方集团利益,或一些不可告人的目的,对一些市场上成熟的很好采买的零件也启用多家供货,简单的产品增加了供应商数量,给管理带来难度。如果这样的供应商实力还不是很强的话,每家零件的质量还有些偏差,如果装配过程中生产线控制不好,混装了两家零件,对产品会带来一些差异,影响客户对质量的信心。比如前后门或左右门装了两个不同厂家的铰链、门锁、门胶条、玻璃升降器等等类似的零件,很有可能客户会觉得每个门的关闭力差距明显。(纯属虚构案例,请勿自行对号入座!)

    (4)建立供应链协同系统。信息已成为现代企业生存和发展的重要资源,特别是物联网时代开始,到现在物联网,未来大数据 AI 区块链时代。供应链的风险通过上下游,在先进的网络系统上进行协同,会启动极大的成效,而且让企业保持领先的竞争力。不考虑供应链信息系统战略的供应链战略都是一坨屎,只有等入土做他人养分,绝对没有出路!

    二、供应链战术上的风险管理

    未雨绸缪,建立一定的风险管理机制,对降低筹措小心脏受惊吓的程度和减少领导问责带来的工作压力是很有必要的(没干过筹措的体会不到,那种面对自己负责的零件经历“天灾人祸”时的无助,面对大boss突然天天“无微不至地关怀”的压力山大)。战术层级的风险管理过程包括四个环节:风险识别、风险评估、风险处理、风险监控。

    2.1风险识别

    供应链风险识别是供应链风险管理的首要环节。风险的种类可谓千奇百怪、种类繁多,在我工作的经历中,大伙最爱没事侃侃的就是,零件空运到一半被海鲜挤下飞机了;供应商人员吃紧,产出不够,因为到收杨梅的季节了,都回家收杨梅了……,每个筹措洗礼过来的都是有故事的人,哈哈。

    识别风险的方法也有很多,这个还真是个靠经验的活,不管后面谈到的识别如何识别,但首先得要有风险意识,得要区分出哪些事件需要识别,每天地球上发生那么多大大小小的事情,要意识到需要拿来做风险识别的事还真难。不如说:在地球另一端,一个小小的派出所凌晨抓了一个耍流氓的人,你说这个和你供应链的人啥毛线关系?但谁知过两天冒出新闻说,这个人是宇宙最大电商东京电子的CEO——刘东强,正好你的主要销售渠道就在东京,股票一下子连续跌停,各投资人纷纷发难,很快你东京经营也出现问题,这时候你说和你相关不相关?所以啊,如何找到亚马逊河流域那只偶尔扇动几下翅膀的蝴蝶,还真得研究研究,反正我现在还没有好的办法,完全跟着感觉走。(这方面有绝招的请和我联系h.jokul@scm-blog.cn,我给你发个大奖。)

    2.2风险评估

    接着侃,当你突然灵光闪现或周公托梦给你,告诉你这个嫌疑人很重要的时候,你就可以带领你的团队开始风险评估了。通过风险评估可以得出企业所面临风险的影响程度,企业对威胁较大的风险给予重点的关注。风险程度从风险发生的概率和风险对企业影响的程度两个方面衡量。现代管理思想大多源于质量管理,风险评估的技术,质量管理里面就可以抓一大把:

    潜在分析(SA,Sneak Analysis)、潜在通路分析(SCA,Sneak Circuit Analysis)、根源分析(RCA,Root Cause Failure Analysis)、业务影响分析(BIA,Business Impact Analysis)、以可靠性为中心的维修(RCM,Reliability Centered Maintenance)、人因可靠性分析(HRA,Human Reliability Analysis)、结构化假设分析(SWIFT,Structure What if ?)、保护层分析(LOPA,Layer Protection Analysis)、危险与可操作性分析(HAZOP,Hazard and Operability Studies)、危险分析与关键控制点法(HACCP,Hazard Analysis and Critical Control Points)、失效模式和效应分析(FMEA,Failure Mode and Effect Analysis)、失效模式、效应和危害度分析(FMECA,Failure Mode and Effect and Criticality Analysis)、检查表法(Check-lists)、情景分析法(ScenarioAnalysis)、德尔菲法(Delphi)、结构化或半机构化访谈(StructuredInterviews,Semi-structured interviews)、头脑风暴法(BrainStorming)……

    中英来回切换,手都打累了,具体的方法不说了,感兴趣的去百度吧。大家对FMEA、检查表、头脑风暴,包括审计常用的结构化访谈应该都非常熟悉吧。对我来说,比较喜欢用德尔菲法和头脑风暴,因为简单、容易操作且又实用,这两种方法被广泛应用到预测和抉择过程中。特别是涉及到原因复杂,影响比较重大而又无法用分析的方法加以识别时,显得相当有效。这两种种方法的过程有点雷同,进行讨论分析,提出意见,再将不同意见反馈,多次反复讨论后,回归收敛,团队得到基本上趋于一致的结果,最后汇总分析。

    2.3风险处理

    风险处理是风险管理的核心内容,是实实在在解决问题的一步,也是筹措工作每天耗费时间最多的一项工作,大家所说的杂事其实大部分就来源于这里,见下图,从网上找的,虽然不全,但能说明问题。



    风险处理常见方法也有以下几类:规避、接受、分担和及时响应。

    对于影响较大且重复发生的风险应该采取避免的方法,以规避可能的损失;例如每年的春运对货物运输的影响,可以提前建储备;每年夏季四川的高温限电,供应商有计划的错峰生产,都是属于规避风险。金融衍生工具中期权对冲风险的思想,也可以用到供应链风险规避当中,冲压件供应商购买钢铁期货就是应用之一。

    对于影响较小的风险,在权衡了规避成本和可能的损失后,可以不采用任何行动,选择接受风险;最常见的就是我们的筹措员每天跟踪低储报警,发现一些零件低储是由于长途运输时间超时造成,当安全库存还能应对,预判后续路途也较顺畅的情况下我们通常会选择不采取任何行动,承担极小风险,转入风险监控环节。

    关于分担风险,既然叫分担,通常是发生在供应链中供需双方之间的风险。单个公司所采取的规避风险的行为可以帮助整个供应链减少风险,但是从成本的角度考虑,有些风险管理措施对于单个公司来说成本太高,如果和供应链上游或下游的企业一起分担,往往可以以更低的供应链成本获得同样的收益。例如存货,保留一定的库存可以预防供给和需求风险,但是又会带来资金积压和周转的成本,所以由谁来保留这些安全库存就是需要进一步考虑的问题了。零售商管理库存、供应商管理库存(VMI)和联合管理库存的概念就是这样应运而生的,我们的CP7结算(下线结算)也是一个案例(不要和JIT混淆,JIT是配送方式,CP7结算我们讨论的是结算模式。)。

    另一常见案例,就是回购。Pasternack(1985)可以说是回购合同的鼻祖,他提出了经典回购合同及其优化结果。合同规定在销售季节结束时,零售商(即需求方)可以把没有出售的商品以一定的价格退回给供应商,该价格介于商品的生产成本和批发价格之间。如果没有这样的合同存在,需求方可能会为了规避需求风险减少订货量,但是这种订货量对于整个供应链来说并不是最优的。而回购合同不但替代了其他供应链风险规避方法,而且增加了供需双方的期望利润。我们在一款车型EOP的时候,如果有部分零件剩余,按照合同通常是可以要求供应商回购多余零件的。

    及时响应,主要是对于一些重复可能性极小,很少发生的偶然性事件,可以事先不采取防范措施,而准备好应急预案方案,在事件发生时及时启动应急方案,而不至于忙中出错。这类的预案各企业应该都很多,例如系统崩溃、电力闪断、关键设备故障等等的一系列预案。

    2.4风险监控

    供应链风险监控也是至关重要的一环,对企业有重大影响的风险要实施密切的监控,因为这些风险会对企业造成严重的后果,而且不容易规避,就必须有专门的人去监控(在我公司筹措工程师通常在担任这个角色),一旦发现意外,即可启动预警机制,采取妥当的措施,最大可能减少损失。通过之前的风险识别和评估,可以建立警戒线,并通过实时情况和警戒线的比较在第一时间发出预警,第一时间采取措施。

    个人觉得这方面其实蛮重要的,特别是外包越来越普遍、供应链上下游越来越复杂的今天,但这方面做得相当出色的公司没几家。在我所听说的公司当中,思科(Cisco)应该是做得很出色的一家。

    由于外包了大部分生产活动,思科面临着巨大的风险。因此,它使用了恢复能力记分卡来应对风险,包括生产恢复能力、供应商恢复能力、零件恢复能力和试验设备恢复能力,共四类能力。借助大数据分析,用不同的变量来确定高风险领域,而且变量可以根据具体的问题而定。例如,供应商所在地天气情况、供应商是否有其它生产基地等。如果变量与恢复能力评分结果显示有问题,思科将调整采购策略或启动相应应急预案。

    还有一家更牛X的公司——英特尔,它通过监视社交媒体的各种结构化和非结构化的大数据,来了解供应商生产基地的管理问题。通过分析这些数据和积极的调查发现问题,并通过这些公开的社交媒体与其他领域的专业信息来确定问题可能出现在哪个供应商,或某个供应商的供应商。(这个想法触动了我,这是相关性分析方法的应用推广,是大数据 AI的发展方向之一,这方面有想法的兴趣人士,也可以Email我:h.jokul@scm-blog.cn,一起收集数据搞点大事。)

    三、供应链风险管理是门艺术活



    很多文章中我都说了到,我喜欢 balance(平衡)这个单词,我的人生也一直在追求一个自己的balance,中国的太极、现在流行的极简生活,我认为都是一种balance。大部分的管理都是在做balance,没有绝对的对与错,高明只体现在最适合的那个度上。

    供应链风险管理其实也是这样:

    (1)增加产能可以极大地缓解生产延迟,对采购风险和库存风险也有一定作用,但是却会增加对产能投资的风险;

    (2)增加存货也可以极大地缓解生产延迟,减少供应链中断事件,购买风险和产能风险,但会增加存货风险;

    (3)一品多点的供应商供货对于减少中断事件很有帮助,对采购风险和存货风险的缓解也有帮助,但是会造成不必要的管理冗余;

    (4)增加敏感度对于减少生产延迟,预测风险和存货风险都有很大好处,但会相应增加管理成本;

    (5)增加柔性最主要的贡献在于减少产能风险,对减少生产延迟、采购风险、存货风险都有好处,也会带来一些不可控的成本增加;

    (6)合并需求可以极大地降低预测风险,产能风险和存货风险,但对管理和信息的实时准确性要求更高;

    ……

    反正左右都是风险,就看你如何平衡。所以,做筹措的,有一种人是,凡是风险我都尽量不管,因为起因大部分都不是因为我。自己的风险倒是规避得不错,那你的价值又体现在哪里?另一种极端,就是凡是风险我都管,手伸得很长。但是毫无疑问一些自己所在专业和职责中无法把控的风险将转嫁由你承担,因为你参与了识别和决策,反倒增加了供应链的风险。



    “做好了不是你功劳,搞砸了,你一定跑不掉。”这是这个职业的真实写照,在我看来没有学识、经验、胆识和担当的人,干筹措(再次强调,泛指物料计划或供应链管理,只是我所在公司叫筹措。)很难处理得好这个度。这其实是一门艺术活,需要修炼。入行前,想好这些问题,问问自己:你,准备好开始修炼了吗?

    (责任编辑:环球精益网)
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