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    精益生产的精髓是什么?一文读懂JIT

    2020-09-08 18:00 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:准时化JIT (Just in time)是精益生产的两大支柱之一,其从英文直译来看就是要做到及时。JIT的实质是保持物质流(Material Flow)和信息流(Information Flow)在生产中的同步,物质流指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线(正确时间正确货物

    准时化JIT (Just in time)是精益生产的两大支柱之一,其从英文直译来看就是要做到及时。JIT的实质是保持物质流(Material Flow)和信息流(Information Flow)在生产中的同步,物质流指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线(正确时间正确货物正确地点),并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产;信息流则指出从供应商处获得物料的信息以及供应商的反馈需要及时。JIT是为适应20世纪60年代以来消费需求变得多样化、个性化而建立的一种减少不必要浪费的生产体系及为此生产体系服务的相关物流体系。

    JIT发明以前,包括丰田在内,车企主要以福特式的大批量生产模式为主。但大批量生产从现在的视角来看未能做到生产商利润最大化的生产目标,原因在于生产过程中出现了大量但非必要的库存积压或由于上下游协调不畅而造成零部件短缺的问题,以及生产线或者不开,或者开动后就大量生产的不均衡生产问题。这种大批量模式导致了严重的资源浪费JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式,实现了消除库存,优化生产物流,减少浪费的目的。

    JIT方式的目标

    采用JIT的企业,一定是将长期利益最大化作为企业经营的最终目标,将“降低成本”作为实现的路径。在福特时代,降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现。但是随着需求端的变化,在多品种、中小批量定制化生产的要求下,大批量生产逐渐失去优势。因此,JIT力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费,在丰田被定义为“只使成本增加的生产诸要素”,即不会带来任何附加价值的诸要素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中,

    最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费搬运动作(人)﹑机器准备(时间)、存货、不良品的重新加工(质量问题)等也都会被看作浪费

    对于生产目标而言,JIT 要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平,以期实现废品量最低。JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明,所以压制库存量到最低也是实现适量生产的必要要求;零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和装配件运送量减少,搬运次数减少,可以节约装配时间;为了节约成本,JIT要求减少对于生产工具的损坏以期更长时间使用;设备的时间延长,而生产的周期则要缩短,JIT压缩准备时间,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。

    JIT方式的实现

    为了实现以上目标,相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子要求。JIT有三种手段来支撑其运作。下图中包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。

    JIT三种支持手段

    图中的生产同步化,指的是工序间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使半成品立即转到下一工序去,装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序,则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化,是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件,生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑,然后将其体现在产品生产顺序计划之中。

    JIT生产方式中,通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性,具体方法是自动化自动化是指融入生产组织中的这样两种机制:第一,使设备或生产线能够自动检测不良产品;第二,生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时,有权自行停止生产的管理机制。这里值得再次强调的是,在笔者上一文《丰田生产模式大揭秘》中,人力资源的改革是生产模式变革的第一步。中层车间管理者必须学会如何在流水线上操作。不同的生产者可以组成不同的小组,组内每个人由于在绩效等原因的激励下和五个“为什么”的企业质量文化影响下也都会发挥积极性去参与质量管理。每个人遇到难以解决的问题都有权停止生产。这成为质量管控成功的相当重要的因素。

    JIT方式的工具——看板

    看板系统是JIT的重要工具。如果从本质上看,看板不过就是实现了共享的工单和料单,其意义除了提升单据流转效率,实现了信息流的传递,也杜绝扯皮的源头,因为大家都看见了,没理由说单据没交接等借口。JIT通过看板管理,相对成功地制止了过量生产,实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品(或零配件)”,从而彻底消除在制品过量的浪费,以及由之衍生出来的种种间接浪费。然后通过旨在解决这些问题的改善活动,彻底消除引起成本增加的种种浪费,实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板系统也是JIT生产现场控制技术的核心。

    JIT生产方式中,看板有以下功能:

    生产以及运送的工作指令

    看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前工序领取。

    防止过量生产和过量运送

    看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是:“没有看板不能生产,也不能运送。”根据这一规则,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

    进行“目视管理”的工具

    看板的另一条运用规则是:“看板必须在实物上存放”,“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

    改善的工具

    JIT生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下,如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产,所以容易把这些问题掩盖起来。

    根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序",后工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强,带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

    JIT方式的问题

    JIT发源于汽车行业,是替代大批量生产实现精益生产,从大批量统一走向多品种中小批量定制的生产方式。JIT的实行有其先决条件,并非所有行业都可实现JIT从而降低成本。原因在于,同样以下游需求决定生产需求,汽车行业可以较轻松地预测原材料或半成品需求量,这样一来减少库存就是利大于弊;而某些其他行业则不然,面对突如其来的需求变化,JIT将展现它的颓势,在缺少一定库存的情况下无法达到及时生产。及时的思想是值得所有企业学习的,但是对于从理论上是否要将所有的库存都消灭,因为各个行业的性质不同,JIT的采用也需要有所考量,就算采用也应该有所取舍。

    此外,丰田汽车的制造体系相对完备,虽然不大包大揽,但是供应链上下游协同合作,JIT运营良好。对于其他较小型的制造业企业来说,如果只处在供应链的一个环节,JIT则较难成为独立的生产方式。供应链上非主体上游企业需要依附于主体企业。如果非汽车行业的主体企业向上游企业采购,且订单需求不易估计,如果采用JIT,由于需要每天多次运输原材料到主体企业,上游企业则会支付相当高的物流成本;主体企业采用JIT后会明显降低自己原材料的储存成本,减少了不必要的浪费,但是另一方面实质上存在将库存成本转移给上游企业的可能,整体供应链未必可以整体提高效率。对于非联盟的供应链体系,上游企业为消除库存积压导致的成本上涨,必然在其他方面提高要价,从而使部分或者全部由于库存积压带来的成本重新转移至主体企业。最终主体企业或许未能成功降低长期成本。

    (责任编辑:环球精益网)
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