策略参考||企业如何从零开始实施精益（基本认识与准备）

实施精益管理，表面变动的是生产方式，操作方法或管理逻辑。本质变动的是思维观念，操作习惯，或利益格局。因此，选择做精益，就要做好迎战各种困难的准备，要做好长期持续改善的思想准备，不能指望通过一系列活动就会立竿见影的达到预期。每个行业特性不同，企业发展程度不同，经营管理水平更不相同，没有一个标准的策略计划能够胜任所有企业。本文假设企业从零开始，引入精益管理，讲述如何组织内部推动，并避免常见问题。只言片语也只仅供参考。

我的精益观（8条）：

1） 精益并不是一种固有的模式或状态，而是持续性的在企业经营管理方面以新代旧、系统性的、涉及所有人的动态概念。经营管理理念、工作方式、工具等无限迭代。

2） 精益涉及的内容有来自上世纪的日本丰田汽车，也有来自本世纪的美国，包含了各个时期所产生的理念、工具、运作方式，也包含了企业文化，历史背景，以及民族人文特性。是集战略、战术、作战三位一体的经营管理哲学。

3） 基于以上，我们需要的精益就是借鉴别人，做自己，不必生搬硬套。一切有利于效益增长与竞争力提升的手段都是精益。广义的讲，精益就是科学的企业经营管理，而不仅仅是模仿丰田的生产方式，或拿取别人数十年的演变结果直接套用。

4） 精益不是额外的工作，必须是工作的一部分。维持与持续改进都是我们职责所在。

5） 精益在一个企业得到上下认同，并制定因地制宜的落地策略，其难度和重要程度，远胜过方法和工具本身。

6） 我们企业做精益，要实现的是企业目标，不是实现精益。衡量精益水平的标准也在于此。

7） 精益首先是老板与管理者团队的精益，也是全员的精益，但不是精益专职部门的精益。

8） 精益专职部门，在不同的阶段，需要企业给予不同的定位，承担不同的角色。

第一阶段：意识建立与前期准备。

1、 全面诊断。由专职改善职能设计相关表单，规划诊断思路，各部门配合，对业务层面以及管理体系进行全面摸排诊断，掌握现状并形成结论。

2、 策略形成。依据诊断结果制定精益管理整体推行策略，以及年度推行计划，并获取企业高层支持。企业统一口径，集中策划，避免多种先进模式分头组织。（策略方向关注后续文章）

3、 示范点改善。管理层全力支持，选点力争短期明显效果，将收益适量再分配，扩大宣传，引起关注。

4、 意识与氛围建立。领导多次公开宣传企业危机、改变紧迫性、倡导精益思想和工具。

管理者团队率先了解行动计划及相关理念知识，层层传递学习，号召关注专职改善部门动向。专职部门印刷图册，组织学习分享，工厂内宣传看板展示等。

5、前期培训。培训需要贯穿整个周期，但前期需要培训精益基础知识以及前期所需技能。最好能够编制适合本企业培训资料，穿插实操环节。管理层和执行层均参加。

6、人才培养。前期准备阶段，观察并筛选踊跃积极的人或部门，作为后续后示范引领者备用，尤其管理者。多让其参与初期各类活动，并引领其余人员。

7、组织形成。建立工厂“专职改善部门 业务窗口代表 管理者团队”的实施架构。制定职责及协作流程，非正常业务初步绩效办法与激励政策。高层领导开会宣布并传递未来图景，推进策略等事项。

以上内容根据实际情况灵活展开。（待续）

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