摘要:JIT（在需要的时候，按需要的量生产所需的产品）作为精益生产的两大支柱之一，而精益生产最令人向往的目标则是在此，即在满足客户需求的前提下，最大程度的削减在制品，降低库存量，而实现JIT最重要的莫过于看板拉动这一工具了，熟悉精益生产系统的朋友都知道
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JIT（在需要的时候，按需要的量生产所需的产品）作为精益生产的两大支柱之一，而精益生产最令人向往的目标则是在此，即在满足客户需求的前提下，最大程度的削减在制品，降低库存量，而实现JIT最重要的莫过于看板拉动这一工具了，熟悉精益生产系统的朋友都知道看板拉动作为很重要的一种生产管理改善工具的重要性，笔者二十多年的咨询实践更觉得看板拉动作为一种思想比工具更具实际意义，下面将以两个客户咨询案例分析分享之。
【案 例 一】 这是山东一家厨具生产厂家，销售额一亿左右，虽然厨具生产的流程也不是很复杂，但是由于厨具是典型的定置行业，订单有业务部到设计部，再由设计部到采购部，由采购部到下料工序，再由下料工序到白钢工序，以及后面的成品入库、发货等，经常导致订单不能及时发货，发出去的货品总是得到客户投诉各种低级差错，公司很是烦恼。 笔者经过初步了解后，由于典型的订单式生产，所以公司各仓库也没有太多的物料储备，但是工序之间却堆满了大量的半成品，甚至锈迹斑斑，可见对方时间之久矣，判断认为是由于销售部与设计、生产部门之间缺少服务意识，缺少客户需求拉动的思维，各生产工序之间缺少后工序客户意识，各自为政，美其名曰为了本工序的生产效率最大化，导致白钢工序需要的零部件下料工序不能配套的提供，总是等待下料工序某个零部件，而下料工序则总是完成白钢工序不要的一些零部件。 策 略 笔者准备在这其中导入看板拉动的生产模式，初步与生产副总沟通后，设计了各工序的拉动看板，建立了日沟通机制，即时更新看板即各工序的需求，前工序必须以后工序的需求填写自己的生产计划，即由成品库首先填写自己的发货需求，然后白钢工序填写自己的白钢生产计划，下料工序以白钢工序的生产计划需求填写自己的下料计划，如此以来，加上导入由生产副总主导的日生产早会，各部门、各工序之间的沟通更加有效，订单交期得到了最大程度的保障，及时有变更或异常发生，也总能得到及时有效的决策，减少了不必要的拖延，经过一个多月的实际运营，大家逐渐熟悉了这套看板拉动的管理模式，大家也更能做到设身处地的思考问题，也强化了以订单完成为导向的管理意识，逐渐生产变得顺畅，中间在制品数量不断下降，订单的投诉也大幅下降，现场的环境也更加规范，总结来看，精益生产的看板拉动思维才是我门这次管理变革成功的关键，不能拘泥于看板拉动的一招半式，不拘泥于看板拉动实施手段，更重要的是结合实际如何运用看板拉动的精髓，灵活的实施看板拉动的运营模式才是关键。 【案 例 二】 另有一家是安徽生产汽车减震的公司，该公司年销售额20多亿，客户有世界著名的汽车整车厂如沃尔沃、宝马、奔驰，也有国内的比亚迪、吉利等，该客户的生产车间虽然也只有三个，但是产品品类繁多，也是导致成品存货、在制品数量巨大的原因。 为了满足客户的准时交货需求，必须保有数量巨大的成品库存，生产采用补货的模式，由于国内外的订单稳定性差异大，也给生产顺畅性带来诸多麻烦，国外大客户订单需求相对稳定，国内客户则一日三变。 为此，我们选择了生产量较大的沃尔沃客户的产品首先作为改善对象，希望导入看板拉动模式，寻求减少在制品的改善思路。为此，我们召集各车间、外协仓库、计划部门、内部仓库研讨具体改善策略，最终我们利用看板拉动的思维采取了几条有效的措施，取得了较好的效果。 策 略 首先我们分了沃尔沃产品的价值流，针对不同零部件采取了不同措施，针对经外协库直接到总装工序的则是在总装工序旁建立超市，在超市建立看板拉动，实现信息共享，满足自外协库到总装工序的骨架、零件的拉动；同时针对经过外协库-涂装事业部-底盘事业部的零部件，在涂装事业部手工序建立超市区域，使得外协库发料必须满足订单的顺序要求，其次在涂装事业部与底盘事业部之间建立缓冲库存即骨架库，在骨架库导入了条码出入库方法，便于货物的取用，在骨架库与生产工序的硫化工序之间建立小车配料机制，在硫化工序与修检工序、总装工序之间建立超市，在总装工序上建立冷柜，设置水蜘蛛，限制总装工序的物料数量，从而确保前工序不能生产过量的产品，而总装工序也不会因缺料导致停线，同时，在总装工序导入品质互检，过程控制SPC、标准化作业，工序上增加防呆改善，进一步优化总装生产线各岗位的布局，形成了一个流模式，大大提高了总装生产线的稳定产出。综合以上各项措施的实施，沃尔沃客户代表SQE在评审现场时给与了高度评价。 基于以上的项目改善实践，笔者认为在国内企业如何实施看板拉动，必须立足企业的实际情况，充分利用看板拉动的思维，综合采用各种管理手段如一个流、流程优化、安灯系统、信息化等，基于企业的实际问题，才能取得预期成效。国内企业的员工素质、干部素质都与丰田公司有巨大差异，每个企业的原料供应各不相同，在供应链中的话语权、获利能力都不相同，所以需要改善者灵活处置。 |
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