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    设备管理战略与战术的契合

    2019-10-12 20:29 作者:李葆文教授 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:中国加入WTO后,企业除了应该考虑如何拓展和捍卫自己的核心业务,提高自身的竞争力和抵抗风险能力之外,必须要进行更多层次的战略思考:在原有业务的基础上,利用本企业的某些特长和优势,建立新兴业务;试验和创造有生命力的未来业务,……。作为企业内部肌

    中国加入WTO后,企业除了应该考虑如何拓展和捍卫自己的核心业务,提高自身的竞争力和抵抗风险能力之外,必须要进行更多层次的战略思考:在原有业务的基础上,利用本企业的某些特长和优势,建立新兴业务;试验和创造有生命力的未来业务,……。作为企业内部肌体保健不可缺少的设备管理部门,也应自觉融入企业战略发展的总系统之中,对设备管理业务做出战略性的思考。战略性思考将分为两个层面深入探索。
    1.第一层面的战略性思考
    如何通过对设备管理全系统的分析,把社会化维修市场、备件市场、设备制造厂家的售后服务承诺,以及本企业的维修资源纳入系统思考之中。综合各类设备特点和损耗、故障规律,评估企业员工素质,吸收国内外先进的设备管理模式精髓,规划设计出适合本企业发展的最佳设备管理系统,其中包括最适宜的维修模式管理,最科学的维修计划管理,最恰当的合同化维修管理,最小库存的备件管理,以及风险最小的设备前期管理,最严格的润滑管理等等。让这些系统完全步入规范化、程序化的轨道。
    第一层的战略性思考旨在脱去脂肪赘肉,使企业的肌体更强健,动作更敏捷,以适应更加激烈的国际竞争。力争在比赛中,保持质量领先、成本优势,最后达到市场共享或称霸的战略目标。
    2.第二层面的战略性思考
    第二层面的战略性思考为企业在新兴产业领域、为未来的发展做好战略准备。设备部门的战略准备将主要集中在以下几个方面:
    1)在全球范围内为新兴产业而进行新一代设备性能、寿命周期及费用的调研、预测和分析。
    2)为新兴产业做好设备更新、技术改造的导向性规划。
    3)设计适应本企业新兴产业新设备、新工艺、新服务的新一代的设备管理体系。
    4)为适应未来发展而设计的第二套、第三套组织结构方案,使设备管理组织更加扁平化、窄细化、高效化。

    总之,一个有远瞻的设备管理组织,不是今天做着今天的事,更不是今天应付着昨天的事,而是今天做着明天的事,想着后天的事。“吃着碗里的,看着锅里的”,“走在小胡同,想着金光大道”。只有如此,才能适应变革神速的新世纪。
    如果把战略比喻成前进的方向,那么战术则是如何朝着既定方向前进的脚步。一旦战略方针确定下来,一套系统全面的战术方案是必不可少的。
    比如,一个企业经过第一层次的系统思考,确定逐步引入社会化、市场导向的合同化维修战略。那么与这一战略相匹配的社会化维修数据信息网络,合同维修询价、报价系统,维修合同管理,包括维修成本控制、协作方式,维修质量验收标准和程序等各个方面都要精心设计、仔细推敲。否则,摆在企业设备管理人员面前的就是新的混乱和新的措手不及。甚至他们会反过来怀疑原战略方针的正确性。在很多时候,并不是某一战略方向有问题,而是缺乏周密跟进的战术准备,最后造成整个战略举措的流产。例如,在洗衣机生产线引进过程中,广东某洗衣机厂采取 “点菜式”和“择优选型,组合成线”的战略,取得了成功,既发挥出组合设备的系统优势,又节约了近一半的引进费用。同样是“组合成线”,我们还听说同在广东的另一家洗衣机厂就以失败告终。这个厂在组合成线之后,系统配合不好,优势没有突出,总体功能反而下降。从这个例子可以预知,这两个厂在选型人员知识结构构成和选型战术操作上,必然存在着优劣。这使我们进一步看出,战略之后的精细化战术设计和一丝不苟的战术实施、战术运作对战略的契合是何等的重要。我们要有一个美好的梦,但不要以为有了梦就有了美好的未来。
    设备管理双层战略思考的组合形式见图1所示。此图反映了战略思考的四种组合情况:

    (1)既有第一层战略思考又有第二层战略思考这属于最佳的设备管理设计,是对企业长远目标的强力支持。
    (2)有第一层战略思考却无第二层战略思考它属于追求当前最佳设备管理运行策略,却忽视对未来,对新兴业务的准备。
    (3)有第二层的战略思考却无第一层的战略思考它属于“好高鹜远”型的设备管理,或者是对运行中的设备管理缺乏系统的设计和优化,或者是运行中的设备管理太陈旧落后,不能适应企业的即时需要。
    (4)既无第一层战略思考又无第二层战略思考这是最糟糕的设备管理,缺乏双层战略思考,既无近忧,又无远虑。
    如上文所述,既然企业发展需要对设备管理做双层战略思考,自然就需要有双层的战术契合。

    设备管理的战略与战术契合又可分为如图2所示的四种情况:

    (1)既有战略又有战术契合可以保证设备管理战略目标的顺利实现。

    (2)有战略却无战术契合无法保证所制订的设备管理战略目标的实现。

    (3)有战术却缺乏战略这属于高层管理不力,导向不清的设备管理。

    (4)既无战略又无战术这属于最无章法的设备管理。

    某烟厂在实行“进口设备终生不大修”的战略时,把设备维修策略定位在“总成维修”的基础上。这样可以大大节约设备维修成本,并提高设备的有效作业率。为了实现这一战略目标,在战术上一方面进行教材编写,强化维修技术培训,做好总成维修(部件级的维修);另一方面提出生产现场三个清洁和加强“清洁—点检—保养—润滑”的规范化作业这些基础工作,从而在战术上保证了“终生不大修”这一战略目标的实现,不但大大降低了维修成本和停机时间,而且保证和提高了设备的有效作业率,最终创造了13年从双班运转,到三班运转,又上升为四班三运转的“连续无大修”流畅运行记录。

    国内有不少企业下了很大决心,实施TnPM战略,因为缺少一个超越设备管理领域,可以驾驭全局,能够指挥协调各个部门的专职机构的推进,缺少各层次的培训等战术运作,使公司的TnPM活动虎头蛇尾,草率收兵。以上例子生动的说明,在战略确定之后,战术的契合就上升为最重要的成败关键。

    我们把战略与战术混合起来思考,可以得到如图3所示的状态。

    在图3中,上边的两个圆表示第一和第二层战略,下边的两个圆表示第一和第二层战术。四个圆相交的阴影部分,代表了双层战略与双层战术的完全契合,这是最佳的设备管理系统设计。围绕在这个阴影周围的四个圆弧三角形,分别代表了“有第一层战略,第二层战略,第一层战术,缺第二层战术”,或者“有第一层战略,第二层战略,第二层战术,缺第一层战术”,或者“有第一层战略,第一层战术,第二层战术,缺第二层战略”,或者“有第二层战略,第一层战术,第二层战术,缺第一层战略”这四缺一的状况。这些状况均属于不完善的设备管理系统设计。围绕在圆弧三角形外部的两圆相交部分,则属于四缺二的状况。上下两圆相交部分起码有同一层次的战略与战术组合,而左右两圆相交的部分则仅有战略的组合而完全没有战术,或者是仅有战术的组合而完全没有战略,这两种状况应该劣于前两种状况。至于最外围的非相交部分,也就是四缺三部分,更是单薄、瘸腿的系统设计。既然有这么多的不完善状况,可见达到设备管理双层战略思考和双层战术契合实在是一件不容易的事情,设备管理的战略思考和战术契合应该成为设备管理组织永无止境的追求。

    国内的某些企业,因为高层领导任职期限的导向,因为缺少职业经理人体制,企业管理的短期行为十分普遍。企业的最高管理者很少能进行双层战略思考和双层战术保障设计。然而,中国进入WTO之后,当我们导入完全的市场经济和竞争机制,凡是想生存、发展下去的企业,惟有打起百倍的精神,把运行中的企业做好,把企业的未来设计好,进行企业发展战略的深层次、多层次战略思考和战术契合,辅之以设备管理体系的双层战略思考和战术契合,才能以坚强健美的肌体迎接新世纪风暴的考验。否则,也许几年,也许十几年,就将被无情的市场之海所淹没。这可不是耸人听闻之语,而是逆耳的忠言规劝。

    (责任编辑:环球精益网)
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