设备维护维修策略

维护维修功能的重点是确保公司所有资产达到并持续满足资产的设计功能。最佳实践应用到维修流程，可以这样定义：“使公司能够实现在维修流程上具有超越对手竞争优势的维护维修实践。”

现今，什么是一个公司维护维修过程的最佳实践？维护维修中的实践或流程可以分为以下10个类别：预防性维修；库存和采购；工作流程和控制；CMMS/EAM；操作人员的参与；预测性维修；以可靠性为中心的维修（RCM)；全员生产维护；财务优化；持续改进。

1．预防性维修

预防性维修（Preventive Maintennance，PM）对任何改善维修流程的努力都非常关键。预防性维修能够将被动维修减少到这样的程度，使得维修流程的其他工作能够起到各自的作用。

大多数公司在预防性维修方面存在问题，需要关注维护维修的基础，如果他们要取得业内一流的地位，有效的预防性维修能够让公司实现80%的主动性维修和20%（或者更少）的反应性维修，一旦达到这一水平，维修过程中的其他工作将变得更加有效。

2．库存和采购

库存和采购必须关注在：正确的时间提供正确的部件。目标是有足够的备件，又没有太多冗余的备件。对于反应性维修模式，库存成本和采购流程的效率一定很低。但是，如果大多数维护维修工作能够提前几周计划，那么库存和采购流程是可以优化的。

许多公司设定库存水平低于90%，这意味着缺货将超过请求的10％。这个库存水平使得用户（维修人员）囤积各自需要的备品（小仓库），而且绕过标准采购流程和渠道获得他们需要的材料。

为了防止这种情况，有必要设定和控制库存水平达到95％-97％并具有100%的数据精度。当库存和采购绩效达到了这个水平时，就可以开始下一步改进了。

3．工作流程和控制

工作流程和控制这项工作涉及记录和跟踪维护维修工作。它涉及使用工单系统启动、跟踪和记录所有的维护维修活动。工作可能从批准工单请求开始。一经批准，工作就被计划、排程、执行和最终记录下来。如果没有规程并强制遵守，相关数据将丢失，后续的分析则无法进行。

解决方案是全面使用工单系统记录所有的维护维修活动。活动从请求到完成要全过程记录和跟踪，不然数据是支离破碎的，用途非常有限。如果所有维护维修活动都通过工单系统记录和跟踪，那么有效的计划和排程就可以开始了。

计划和排程需要某人执行以下操作：

l）审查提交的工作申请。

2）批准工作申请。

3）计划工作任务。

4）安排工作任务的时间。

5）记录完成的工作任务。

除非这些步骤遵守着一个规范化的流程，不提高工作效率和减少设备停机都是难以实现的。至少所有维护维修工作的80％应该是每周计划的。此外，至少每周90％的排程应该得到遵守。

4.CMMS/EAM

在大多数公司，维修的职能将使用和产生大量的数据，因而需要数据的计算机化。这有利于数据的收集、处理和分析。因此，CMMS或EAM的使用已经流行于世界的大部分国家。CMMS/EAM能够管理前面讨论过的功能。

CMMS/EAM已经在一些国家使用了几十年，效果不尽相同。根据1990年以来在美国的调查，大多数公司使用了不到50％的CMMS/EAM所提供的功能。对公司有效使用CMMS/EAM的一项要求是完整地使用系统的功能，收集的数据完全准确！

5．操作人员的参与

操作或生产部门必须明确他们对所用设备的所有权，以便他们自愿支持维修部门的工作。操作人员的参与程度因公司而异，包括以下活动：

l）设备启动前的检查。

2）填写维护维修工作请求。

3）完成维护维修工单。

4）记录设备故障或不正常的数据。

5）做一些基本的设备保养，如润滑。

6）对设备做常规调整、校准。

7）在专业维修人员的支持下，做一些维护维修任务。

操作人员参与维护维修的程度可能取决于设备的复杂程度、他们的技能水平甚至工会组织的协议。目的应该是腾出一些专业维修人力资源的时间，以便后者能集中于更先进的维修技术。

6．预测性维修

因为操作人员的参与，专业维修人力得到释放以后这些资源应该重新关注于适合其资产的预测性技术，如振动分析适合用于旋转设备、热成像适合于电气设备等。重点是调查和购买能够解决或减轻设备长期存在的问题的技术，而不是购买所有可用的技术。预测性维修应该使用和预防性维修相同的流程进行计划和排程。所有数据应该记录在CMMS中或与CMMS有接口的系统中。

7．以可靠性为中心的维修（RCM)

现在，以可靠性为中心的维修（ReliabilityCenteredMaintenance,RCM）技术应用于预防性和预测性维修方案的优化。如果一个特定的资产对环境敏感、安全相关或对操作极为关键，那就需要选择和采用合适的预防性／预测性技术。

如果一个资产限制或影响公司生产或运营的能力，那就要在成本允许的前提下，采用另一个级别的预防性／预测性计划。如果资产故障对生产或运营影响不大，而且替换或大修非常昂贵，也要考虑选择另一级别的预防性／预测性活动。总有－些资产发生故障以后再修可能更经济，这种情况也在RCM考虑的范围。

RCM分析工具要求数据是准确的。所以，RCM方法和流程是在组织已经拥有了充足和准确的资产数据以后应用的。

8．全员生产维护

全员生产维护（TotalProductiveMaintenance,TPM）是一种经营理念，公司的每个人都理解他们的工作表现会以某种方式影响设备的能力，如操作人员都了解设备的设计载荷超出正常范围就可能造成不必要的停机。

TPM就像全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM)，其唯一的区别是公司专注于他们的资产，而不是他们的产品。TPM可以采用所有适用于实施、坚持和改善全面质量管理的工具和技术。

9．财务优化

财务优化这种统计方法结合了所有和资产相关的数据，如停机成本、维护维修成本、效率损失成本和质量成本。然后，用这些数据优化财务的决策，如何时让设备离线维修、是修复还是更换设备、需要准备多少关键备件以及常用备件的最大和最小库存等。

财务优化需要准确的数据，因为不正确地做出这类决策可能对公司竞争地位造成破坏性的影响。当一家公司达到可以使用这种技术的成熟度时，那么它可能接近了同行最佳的状态。

10．持续改进

持续改进的最好概括是“最好是更好的敌人”。资产呵护的持续改善是一项不间断的评估活动，这包括不断寻找可以使公司更具竞争力的“小事情”。

检查维护维修的具体内容（很可能是正在讨论的10个方面），和已经很好地运用这些流程的公司进行对比，这对维护维修实践的改善非常重要。它是一个熟悉维修业务流程的、成熟的组织所采用的一项技术。

实施维护策略最佳实践的成功因素：

• 关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）、对标最佳实践

对于最佳实践的绩效指标或度量在大多数公司中被误解和滥用了。绩效指标的正确用法应该是突出公司眼下可以改善的机会。绩效指标应突出“弱点”，然后通过分析，发现导致绩效低的原因，并最终找到解决方案。

绩效指标是一个宝贵的工具，用以突出潜在的、需要对标的流程。例如假如一组绩效指标表明预防性维修需要改进，但内部人员不知道该如何下手，那么一个对标项目可能给出答案。

但是有必要澄清，对标所使用的基准不是绩效指标，而绩效指标也不是对标的基准。绩效指标是公司内部使用的。对标的基准可以被视为行业或过程的、标准的、外部的目标。然而，数字本身是没有含义的，除非理解对标的基准数据是如何得到的。所以，重要的是理解对标背后的驱动力和成功因素。

另外，必须清楚地理解，基准和对标过程两者之间的差异。基准是一个数字．对标是了解一家公司流程和实践的过程。流程和实践可以调整或修改，然后被一家公司接受，以便在所关注的流程或实践中实现卓越。

• 持续改进是竞争力的关键

公司不能持有“我们一直这样做”的态度。他们必须愿意改变，以应对竞争压力增加的挑战。

对标是一个持续改进的工具，可以促进改变。通过观察和了解具有最佳实践的公司并了解他们的流程，认识到公司现在的做法和最佳实践之间的差距，从而促使对现状的不满和改变的愿望。从最佳实践公司看到、了解到和学到的，将帮助本公司识别要改变什么，以及如何改变才能实现投资于改变的放大回报。见证最佳实践能够提供实际的、可实现的、所期望的未来画面。然而，实现这样的成功需要人力和财力方面的资源。有必要与对标伙伴一起探讨能够实现卓越绩效的有形和无形的因素。而且有必要让和对标业务流程最相关的人参与，因为他们必须对要改变的流程拥有所有权。