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    简单易学的四步工厂精益诊断法

    2019-10-30 18:53 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:精益生产是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论,众多的企业都想要通过精益生产来除病驱疾,强身健体,在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以许多的精益咨询公司便应运而生,精益咨询师们大多数都是来自各行各业现场的实干家,有丰富的精益知识和项目经

    精益生产是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论,众多的企业都想要通过精益生产来除病驱疾,强身健体,在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以许多的精益咨询公司便应运而生,精益咨询师们大多数都是来自各行各业现场的实干家,有丰富的精益知识和项目经验。精益咨询师是企业的医生,那么他们是如何在短时间内对制造型企业进行精益诊断,快速找到病灶,开出良方的呢?在参观诊断过众多各行业、各生产模式的制造型企业后,总结出一些心得和大家讨论。

    第一步,“看”:

    最直观地获得对该工厂整体效率的印象。

    一看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平,员工的表情轻松代表他的工作很顺畅,较少被异常所打断。

    二看员工是否频繁走动,离开岗位,表示车间异常发生多少,以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位,现场走动的人较多,那么可以说明流程设计上有问题,管理水平差。

    三看产品是否流动,过程是否有等待,有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好,制程不稳定。

    四看在制品库存是否可控,各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的,是可控制的,最好是有物理限制, 不可控则是由工人经验或流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标,注意:很多时候当你发现现场像清场一样的零库存,很有可能是作秀给你看的。

    五看设备开动率,表示工厂产能利用情况和订单量状况,初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。

    六看异常品,异常品包括了不确定状态的在制品或材料,有质量缺陷的在制品和材料,从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平,供应商的质量水平。

    一个有效率的精益工厂应该是现场5S较好,流动顺畅,库存可控,井井有条,员工各司其职,轻松工作。通过观察,大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。

    第二步,“听”:

    直观了解流程的稳定性。

    一听车间是否有奇怪的异响。有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声,一般不是产品返修,就是工具工艺有问题。如果噪音很大(如钣金冲床),也需要关注员工安全职业健康防护。

    二听安灯报警声和频率。如果现场安装了安灯,却半天都没有任何动静,多半是安灯没有起到应有的作用,就是个摆设。如果安灯频繁报警(三五分钟就响一次),也可以说明现场救火事件比较多,流程整体不够稳定。

    三听有没有员工呼喊吆喝声。常常发生的情况:“叫料基本用喊,管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来,来了就像吵架。”这都是很典型的未引入精益生产的现场现象。

    在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。

    第三步,“问”:

    获得企业参与者对企业现状的评价和反馈,了解公司文化。

    一问现场工人,问工人们几个问题,引导他们的回答,获取我们所关注的信息。

    1

    你对你现在的工作满意么?预期的是抱怨和赞赏。(看员工满意度)

    2

    你经常向你的主管提建议么?你提出的建议会获得主管的反馈么?预期的是YES OR NO,以及原因。(看上下级沟通是否顺畅,员工是否有渠道和意愿参与公司改进)

    3

    你觉得你这个活儿难干么?预期的是YES OR NO,以及原因。(看作业标准化程度)

    4

    你觉得你这个工序有什么需要改进的地方?预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。(看工程师们是否深入产线以及他们的能力)

    5

    你觉得这活儿干着累不累?哪里特别累?预期的是YES OR NO,以及原因。(看产线设计的人机工程学水平)

    二问领班线长,通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情,哪些事情占用他每天的工作时间最多,哪些事情最为棘手。通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平。由于制造基本上是处于制造型企业的末端流程,通常,领班线长处理的问题越复杂,能力越佳,说明该公司支援部门的能力很弱,流程混乱,导致现场管理者什么异常都得面对处理,故而训练出一线管理干部的超群能力。

    三问主管经理,了解主管经理层级人员的经验经历能力,对精益的了解程度。观察他们的整体素质,对企业的态度,精神面貌。因为在推进精益生产的过程中,这一级的人员起着相当重要的作用,所谓的“变革代理人ChangeAgency”,他们的对精益的认可程度和参与程度将直接影响成败。通过交谈还可以了解企业高层的管理风格,是“三不管”还是“一言堂”,是“家族企业文化”还是“合伙人制文化”等等,判断推行精益的阻力和助力。

    四问厂长总经理,重点要观察的是领导层为什么要推行精益,他对精益的预期是什么?他对推行精益的决心有多少,是2000%,100%,80%还是50%,又或者是负值?领导层是推动精益的赞助者(Sponsor),在推动精益的起初,往往是自上而下的推动,只有在后期形成精益文化后,才可以预期自下而上的力量。所以争取到领导层的决心是精益成败的关键点。

    通过有目的地“采访”企业各个层级的员工,初步可以判断在该企业推行精益生产可能碰到的阻力和助力。了解各个层级的痛点和关注点,已可成竹在胸。

    第四步,“理”

    通过行走,初看数据,对企业的物流,信息流,时间流,资金流四个流和管理指标进行梳理把脉。结合前面三法的观察,进一步印证你的判断。

    一理,梳理物流。关注工艺流程,生产布局。从材料进厂到成品出厂,沿着工艺流程在各个车间走一遍,在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中,看工艺设计,工装夹具,设备状况,线体大布局和工位的小布局,工序之间的拉动设计,了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍,了解产能瓶颈,在制品堆积点,了解信息传递方法,关键质量风险点,生产计划点,物料供应流,成品撤退,垃圾撤退路线等,和供应商之间是否实现拉动JIT供料模式,和客户之间的拉动关系是否建立。

    二理,梳理信息流。了解从接单到发货整个价值流里面的信息流动,每个环节的前后并行关系,每个环节信息沟通的频次和方法媒介,所运用的系统模块(ERP,SAP,MES等)以及使用的有效性,例如ERP的实际实施情况对精益系统的影响等。了解产品质量的可追溯性,了解过程控制中的信息获取点和获取内容。

    三理,梳理时间流。参观原材料仓库和成品仓库,在心中勾勒时间流。原物料占几天,过程占几天,成品占几天,大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品(材料和成品)的数量占比和产生原因。

    四理,梳理资金流。了解产品的成本结构(人事,材料,维护,业务等各部分费用构成)。了解公司的财务报表,重点看库存金额占比,管理费用,人工费用,材料费用等详细信息,可以在去参观工厂前做好预习。

    五理,梳理管理指标。一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多,如人均产值,单位面积产值,生产力,良率,报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标,以及他们的计算方法,众多的指标和它们的趋势,可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度,当然前提是我们心中已经有个度量衡。

    在梳理了四个流和管理指标后,做为精益咨询的第一步“诊断”就基本结束了。一个资深的精益咨询师就可以通过这些现象透视到背后问题产生的本质,进而提出有建设性的对症良方了。(文章内容来源于网络,如侵联删)

    (责任编辑:环球精益网)
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