摘要:使反常识的东西变成常识的才能与胆量 （第2章第10节） 看板使用规则第一条后一道工序到前一道工序领件，就是要倒过来看问题，即所说的脱离常识，或者说是反常识的观点和根据需要确定的，这已经谈过。 实行这第一条规则，单从知识方面去理解是不行的。 企业的
使反常识的东西变成常识的才能与胆量
（第2章第10节）
“看板使用规则”第一条“后一道工序到前一道工序领件”，就是要倒过来看问题，即所说的脱离常识，或者说是反常识的观点和根据需要确定的，这已经谈过。
实行这第一条规则，单从知识方面去理解是不行的。 企业的最高领导人必须迸行思想革命，下决心使过去的生产、运送、交货的顺序来个一百八十度的大转弯。对这种做法的抵触是很多的，需要有勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须下决心。 我是在第二次世界大战期间昭和十八年（一九四三年〉从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。 现在丰田生产方式才引起人们的注目，而在当时来说，丰田方式还是一种归宿难定，不合情理的东西。作为一种难成流派的大野式，经过了长期的暗中摸索。其间，我本人有时也失去了自信，但有志同道合者的同事支持，使我又摆脱了困境，得以迎接新的时期。 也许是一种冒昧的说法，在丰田生产方式成长的过程中，在很多方面是同我在丰田汽车公司内责任的扩大相吻合的。 昭和二十四、五年（一九四九年一一九五〇年），在我担任总公司工厂机械工厂厂长时，作为向“准时化”最初的挑战，是为了搞出流水生产线，而改变了设备的布置，使—个操作者管理三、四台设备，也就是向多工序操作靠近9此后，一直到现在，随着权限的扩大，我就充分发挥我所拥有的权限，加快丰田生产方式发展的速度。 在这段期间，也许周围的人认为我的大胆的实践——我是打算改革旧的一套——是蛮干。我不能不对在这种事态下给予我帮助的丰田汽车工业公司最高领导人的态度表示敬佩。 力什么在谈“看板y的第一条规则时，话题又转到企业的最高领导层方面？这是由于“后工序在必要的时候，到前道工序去领取必要的东西，必要的数量”这一规则在实行的时候，如果弄得不好，可能会动摇整个企业的基础。“后道工序到前道工序去领件”从生产现场的状态来看，就是必要的东西，在必要的时刻，以必要的数量准确无误地到达生产线的旁侧。 然而，从前道工序来看，这种作法意味着是对长期惯用的“日程计划表”的否定。对不预先指示出制造什么东西这种作法，现场的人员是有一种反抗心理的，而且这种心理很难消除。与此同时，还会出现另外一个问题，那就是如果只按被取走的数量来进行加工，那么，在专用加工线以外，就一定会产生工装突具的更换调整问题。一般，都认为在前面的工序可以将零件汇总在一起进行加工，然而如果将A汇总很多，那么B就供不应求，这样就需要将工装夹具的更换调整时间缩短，将批暈尽最缩小。 而在此过程中，最容易成为问题的是，在领件的时候要将同一类的制品汇总起来来领，这样一来，前工序一瞬间就要出现短缺件，即使以库存贮备的形式来解决，但由于不知道什么东西将被取走，所以A也好、B也好，各自都必须有很多库存，如果各道工序都这样干，那么整个工厂的库存就将堆积如山。因此，要实现后面的工序到前面的工序去领件，就需要在改变前面工序加工方法的同时，也改变后面工序的加工方法。我很耐心地解决了伴随后工序到前工序去领件所带来的问题。这一切仅是最初的尝试，在任何地方都没有样板。很多事情都是如果不去实地干一下就不知道其后果如何，每天都是在紧张的情绪中渡过的。干了改，再干再改，就是通过这种干法，我把后工序领件的办法扩展了，将试行这种新的尝试在整个公司加以推广。此间，并没有把外协件作为试行对象，我当时考虑：是要把这新体系所存在的问题全部暴露在公司内部。 将此方式应用于外协件上，是昭和三十八年（一九六三年）的事，其间花费了近二十年的时光。最近，我在协作厂家不仅时常听到“再也没有比‘准时化，更方便的东西啦”这样的话，而且还听到“有实力的底盘厂家要‘准时化，地把零件送到”这样的话。不改变公司内部的生产方式而只将“看板”使用在外协件的提货方面，那么，看板就将迅速地变成“凶器”，成为一种脱离作用的变质的东西了。 所谓“准时化”，就是必要的零件，在必要的时候，以必要的量准时地到达生产线旁恻的一种理想的生产体系。但是，底盘厂家只让协作厂家做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用，就是要对现有的生产体系进行全面的改组，因 (责任编辑：环球精益网) |
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