摘要:向平准化挑战 （第2章第14节） 谈一下笑于生产的平准化的具体事例吧。在丰田汽军工非公司的堤工厂(爱知县丰田市)进行着如下的平准化生产。这个厂里有两条生产线，生产着光冠、卡丽娜和塞利卡三种小客车。在一条生产线上，光冠和卡丽铘混流生产，并不是午前集
向“平准化”挑战
（第2章第14节）
谈一下笑于生产的“平准化”的具体事例吧。在丰田汽军工非公司的堤工厂(爱知县丰田市)进行着如下的平准化生产。这个厂里有两条生产线，生产着“光冠””、“卡丽娜”和“塞利卡”三种小客车。在一条生产线上，“光冠”和“卡丽铘”混流生产，并不是午前集中生产“光冠”而午后集中生产“卡丽娜a。这样做是为了始终保持生产的平准化。
这种生产方法在尽量缩小相同产品的生产单位的扯嬤，不让上道工序受到波动的不良影响方面是极为注意的。
把产置大的“光冠”在另一条生产线上生产，可以进一步谋求生产的“平准化”。例如一个月用二十个工作日生产—万辆的“光冠”。其细目是普通四门小客车五千辆，普通二门硬顶车二千五百辆，旅行车二千五百辆，那么每天要生产普通四门小客幸二百五十辆，二门硬顶车及旅行车各一百二十五辆0生产线上怎样进行流水生产呢？普通四门小客车是每隔一辆其他类型车就生产一辆，而二门硬顶车和旅行车则分别是每隔三辆其他类型的车才生产一辆。依此，把批董压到最小，也就是说能够把工作置的波动性压缩到最低限度，
在丰田汽车工业公司，大量生产工序的整车装配线就是这样细致地进行生产。不，能够进行这样生产，是标志着前道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。
把批量缩小，尽量不使相同的产品连续进行流水生产的“平准化”的想法，当初，对冲压部门来说，可以说是一种过苛的要求。
为什么呢？对于冲压来说，一个冲模尽量连续冲压能眵收到降低成本的效果，这是长期以来生产现场的常识。把批最尽置汇总加大起来，使冲压加工不停地进行，这巳经成为常识。
当采用丰田生产方式时，生产的“平准化”，也就是说要把枇置尽置缩小，这只有走违反常识的途径。
为此，冲压部门该是进行了怎样的努力喊？
把批置缩小这种作法就是不使同一冲模长时间地进行冲压。这样，就要适应瞬息万变的制品种类，來更换冲压的冲模，也就是必须頻繁迪进行槟具的更换和调整。
其它机梂部门也是如渐渐波及到前面的工序，连生产外协件的协作厂也術渐出现与以往相反的设想，把“缩小批量，迅速进行模具更换调整作为口号了。
丰田汽车工业公司内部的冲压换模调整在昭和二十年代(―九四六年一一九五五年），需要二、三个小时，到了昭和三十年代（一九五六年一一九六五年），随着公司内推进
平准化生产，而变成一小时的四分之 十五分钟了，到
了昭和四十年代（一九六六年一一九七五年），已经缩短到仅仅三分钟了。
重要的是，产生了快速进行模具更换调整的要求。将棋具更换调整的准备工作做得井井有条，这样就可以消除更换后的调整，对于这种以前未曾有过样板的事情，需要大家集思广益，同时还要训练操作人员，把更换模具的时间缩短。即使如此，如果当时丰田汽车工业公司内部以及外协厂家只是说要专心致志地干也不会有这些成果，这是一种不表诸言辞的努力所取得的成果e
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