摘要:要理解精益财务的管理思想体系，首先我们需要溯源到风靡全球制造业的精益生产（Lean Production，简称LP）。 从业内普遍认可的定义上看，所谓精益生产是专指以丰田汽车公司为代表的新型生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生
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要理解精益财务的管理思想体系，首先我们需要溯源到风靡全球制造业的精益生产（Lean Production，简称LP）。
从业内普遍认可的定义上看，所谓精益生产是专指以丰田汽车公司为代表的新型生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。
事实上，精益生产是美国麻省理工学院的一项耗资巨大的专项研究结果中对丰田即时生产JIT（Just In Time）生产方式上升到精神层面的赞誉。
· 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；
· 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
如果我们追溯精益生产方式的起源，就不难看出以其为思想根基的“精益财务”管理体系之于当下中国经济的重要性。
无独有偶，中国经济此刻同样面临着“资源稀缺”和单一产品大众市场的消失。【首席财务官·财道传习社】调研发现，首先要面临的是对于财务管理的世界观的全面改造。 根据目前本土企业的财务管理体系现状，我们认为“耐心、均衡、改良”这三个精神要素构成了引导本土企业构建精益财务管理体系的基本世界观。
①耐心
古希腊著名的思想家柏拉图有过一句名言，“耐心是一切聪明才智的基础。”这句话对于已经习惯了在高速成长中解决问题的本土企业，很可能存在着高度不适应的风格转换，换言之，耐心正在成为当下本土企业家精神中普遍稀缺的宝贵品质。
同样走向精益财务管理体系不可能一蹴而就，CFO一定要勇于打消董事会和管理层对于财务管理提升“速胜论”的期望，诸如全面预算管理、战略成本管理、集团资金管理、内部控制体系以及作为基础骨架的财务信息化等，均不可能是短、平、快的项目。 每个模块的建设和提升都是长则三五年短则一两年的周期，才有可能发挥出预想中的精益效果。
②均衡
众所周知，任何一种防守体系都是以缺点数来衡量其优劣的。因此“一招鲜，吃遍天”在精益财务管理体系中是完全不适用的。
比如以相对结构简单的外向型出口贸易企业而言，仅仅外汇风险管理能力、信用管理能力、融资优化管理能力这三项带来的挑战就足以使本来就挣扎在毛利率个位数上的大批贸易企业随时处于生死一线之间。
因此，本土CFO在推进精益财务管理体系建设的时候，不妨参考各类杀毒软件升级“安全漏洞补丁”的技术思路，从最致命的各种防守漏洞开始着手，其建设基调首先就要力保整个体系的相对均衡。
③改良
从CFO的角度来说，在保持企业正常运营连续性的条件下，进行暴风骤雨的革命式、运动式的财务管理再造，是严重缺乏物质基础的，也不可能会得到董事会和管理层的长期支持。
因此，基于循序渐进式的财务改良，将是CFO引领本土企业实现精益财务再造的唯一方式。而且这种改良的进程必须要不断伴随着阶段性的成果，才能鼓动公司上下一心稳步提升财务管理的精益化。
精益财务的方法论
在组织内部形成了上述精益财务的世界观之后，CFO们必然要通过现实的具体操作与执行，进而在本土企业逐步形成精益财务管理的体系。同样，我们再次回到精益生产的理论知识库里面去寻求营养的支持。
从CFO角度再来审视这些精益生产的具体表现形式，我们不妨将“资源高度集约”、“重塑安全与效率兼顾的流程”、“精益的团队与工具”这三个原则作为组织内部实现精益财务管理体系的核心方法论。
①资源高度集约
精益财务的思想侧重于在源头上解决问题，因此有关于提高资源分配效率的财务管理模块，必将是CFO导入精益财务管理体系的首选领域。这其中全面预算管理和集团资金管理无疑是解决资源分配效率的最直接的管理工具。
不过和早前有所不同的是，无论是全面预算管理还是集团资金管理，精益财务管理体系下两者均需要快速地完成既有功能的布设与展开。
举例而言，在如今高频、宽幅震荡的市场环境下，像过去那种进程漫长的、结构僵化、业务部门与财务部门喋喋不休的争吵式的预算管理体系，肯定无法适应像精益生产中那种“小批量，多品种”的柔性业务体系。
如何确保足够约束性的前提之下，提升业务部门的预算弹性，正是新一代全面预算管理的精要所在。“君子性非异也，善假于物”，本土CFO们不妨在优秀的第三方咨询机构和系统工具提供商的支持下，来找到这些实现“资源高度集约”中约束与弹性的最佳结合点。
②重塑安全与效率兼顾的流程
被日本企业近乎神化的管理大师戴明说过，“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”所以丰田生产模式中最具震撼力的当属其快速反应、杜绝浪费的超高效流程。
就CFO而言，从财务视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固的运营流程，显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。其中，战略成本管理和内部控制体系基本能称得上是实现这一目标的两大核心抓手。 可见，尽可能扩大精益财务思想在整体业务流程中覆盖的宽度、密度和深度，正是优秀CFO们日常工作的主要重心。特别要提醒的是，重塑和优化流程的终极目标始终是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益，有时候为了企业的总体效益即使牺牲局部部门的效益也是必然的选择。
③精益的团队与工具
任何工作都是由人来完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。因此，在本土CFO推进精益财务管理体系是必然绕不开的两个核心问题就是人和工具。
随着IPO后的CFO离职潮，很多上市公司不得不继续寻求猎头的帮助来再次招募CFO，从中也不难看出组织内部对于优秀财务管理团队培养的长期需求。
在这方面仅仅凭借CFO的一己之力是难以胜任的，越来越多的海外会计师公会、四大会计师事务所等在一定程度上提供了新的途径，但是本土企业组织内部针对财务团队的长线培养计划目前还普遍偏弱，亟待提升。
此外，就是曾经扮演过中国企业信息化源头的财务信息化，随着企业信息化应用的日益深入以及目前云技术在更广泛的领域（比如移动互联网）的快速渗透和应用，更专注、更有效的财务信息化应用必将越来越成为CFO不可或缺的精益财务管理利器。
(责任编辑：环球精益网)
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