几年前看过《大染坊》，这几天又重温了一遍。对比发现，陈六子染厂的成功和ISO9001:2015的七项质量基本原则可以说还是很匹配的。当然，我们也可以说是因为幸福的家庭都是相似的。不过我们仍然不妨关联一下，加深下对ISO标准的理解。这个关联也是偶然的，先是最近在认真研读2015标准，然后作为休闲，用了一个周末看完了《大染坊》，突然脑子就把这两条回路给搭起来了。庆幸一个周末的刷剧没有只是看个热闹O(∩_∩)O ISO的每条质量原则内容都很丰富，我在此的关联不会完整覆盖该原则的全部内容，只拿出几个点来聊一聊。

1.     以客户为关注焦点

先看质量定义。质量是产品或服务的一组特性满足要求的程度。从这个定义出发，我们看下陈六子是如何实践以客户为关注焦点的。

1）产品质量要求

剧中一个例子就是在济南工厂开始进行印花，陈六子去市场上看各个品牌花布的样式质量，当看到销售最好的林祥荣的“虞美人”花布时，他说了一句：“老百姓是没钱买好布，但这便宜的布也要做得八九不离十才行。”

无论是在周村开小染坊，还是在青岛济南开大染厂，不变的都是陈六子对产品质量的要求。企业能否在守住质量底线的基础上满足客户需求，也是客户关注的要点。

2）服务质量要求

对于最终客户，也就是用染厂布料的人来说，剧中有个例子可以体现陈六子的服务质量

还是在周村开作坊的时候，周围老百姓都愿意去他家染坊，原因是他会上门取货再送货上门，而且不仅是与布有关的事儿，其他抬抬扛扛的体力活，他都会主动去帮助。除了这，最重要的一点是，老百姓评价他“只要他说话必定是笑着的”。这一点点的关键时刻的服务积累在一起，那产生的力量不容小觑。

除了最终客户，对于布料的经销商，陈六子也是提供了优质服务，不仅是利润的分配，还包括信任的建立和关系的维护。不仅仅是对经销商，陈六子还对另一个和最终客户直接产生关系的重要角色-柜台小哥，给予了丰厚的回报。这其实也是一种服务质量的表现-当你提供的服务质量高于客户要求时，所有干系人都愿意为你说话，竖立你的品牌。

一句话总结就是，作为客户，他能感受到你是为他着想的，那就是达到或超越他的质量要求了。

2.     领导力

2015标准中对管理者有关质量管理体系建设的职责中提到一点：管理者需要参与、指导和支持员工，以致力于质量管理体系的有效性。

在周村的小作坊以及青岛染厂时，陈六子都掌握了染布的核心技术，并且每天和工人一起吃饭，一起干活，加上他本身对产品质量的要求，确保他能够在关键程序指导员工按照要求进行生产，有问题可以及时改正。印象比较深的是两个场景。

一个场景发生在青岛大华染厂。染布成功的一个关键是水的温度。对于水温的控制，陈六子发现用鱿鱼须打卷的程度可以准确把握水温，相比使用德国的温度计，这种质量控制方法是最成功的，他指导员工准确掌握这条工作原则。

还有一个场景是两个工人在抬硫酸的时候，没有按照作业要求密封硫酸桶并垫布保护，导致硫酸桶倾倒，差点把工人烧伤。陈六子怒其不争，对工人进行打骂，周围工人都看在眼里，想必以后绝不会让自己也因此挨骂，做同样的事不会再犯同样的错。这里同样体现了作为管理者，对员工流程执行的审视和指导。当然，这个例子让我感触最深的是他在打骂工人时说的这句话- “万一烧伤，我怎么向你们父母交待。”儒家说，“君子以成人之美。”陈六子那么关心工人，也是成人之美的君子修养。

之所以在此专门讲这条管理者职责，是因为这一点大部分管理者很难真正深入做到。我工作十几年，遇到的真正作为高层管理者深入流程交付件去指导员工的并不多，大部分管理者习惯看数据，看汇报，或者参加几次质量事故反思会，当然，这也是一种指导，如果管理者眼光和经验极其敏锐丰富，那么也能准确识别问题并改进。曾经有一个研发主管让我非常地敬佩，也是从他的工作中，让我对这一条管理者职责有了更深入的了解，并看到了这个职责带来的巨大意义。这位主管会每周安排一个晚上去让各部门骨干给他讲他的交付件，比如针对目前版本一个重要需求，SE的软件需求分析怎么做的，测试人员的测试用例怎么设计的。员工介绍不需要写胶片，就拿他工作的一个文档去介绍，这样发现的问题快、狠、准，并能够从组织层级进行有效的改进。企业的TOP改进怎么来？质量目标怎么来？效率提升目标怎么来？不深入流程和交付件很难了解企业的真实情况，不是容易妄自菲薄，就是容易自嗨。所以，管理者还需要自己权衡这个职责具体应履行的广度和深度，不过我觉得ISO标准给了很好的启发。这个其实和孩子学习辅导也是一样的。孩子向家长求助，家长最应该做的是针对孩子某个具体问题或者孩子需要做一个演讲的具体任务，从孩子学习习惯和学习方法上给予指导，就是价值观和流程的建立，不是仅解决单点问题。这个在我上一篇《你在忙什么》有讲，也是我自己这几年不断摸索的感悟。

3.     全员参与

各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益。

东北三省被日军侵占以后，大批难民逃到了青岛，陈六子收留了一些难民，其中有一个电工。这个电工自发在夜里冒雨检查染厂的线路，排除了重大隐患。陈六子立马对他进行了奖赏，并把不作为的电工辞退了。

全员参与的核心是每个人都知道自己该做什么，该怎么做，该怎么做得更好。除了流程制度的保障，更重要的是企业的文化。这个文化能否让企业有全员主动参与，自我改进，自我提升的土壤。华为公司任老板说过一句话“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”而文化的建设不是一朝一夕的，人是核心因素。

对于这条原则，还有一点需要强调的是知识管理。知识管理有非常系统的方法论，比如事前学，事中学，事后学；知识共享社区建设等，对于企业培养人员，做好项目交付是个非常重要的武器。业界有许多知识管理专家，也有很多企业做的很好。我也总结过知识管理在团队应用的实践。有兴趣的同仁可以自己了解下知识管理，阅读相关书籍。

4.     过程方法

陈六子离开周村作坊，在大城市开设染厂，他非常明白工业化生产不同于作坊，必须有先进的设备和技术才能高速发展。所以他非常有远见地购买德国日本最先进的机器，而且要求对方按照自己的需求进行定制。这一点体现了他对先进技术追求的远见。我们在画乌龟图时，一个重要的输入就是资源，用的材料，设备等。发展迅速的企业如果不对自己的设备技术的更新换代进行考量，就很难支撑业务发展，质量效率提升。比如软件企业是否还是仅采用瀑布开发，没有引入敏捷，迭代，持续交付去解决自身的质量效率问题？

我们平时为了提高自己的工作效率，学的什么时间管理法，刻意练习，微习惯，高效思维，AAR，风险管理，基本都是外国人写的。就以微习惯为例，说白了就是把每天只需几分钟就可以做的事情养成习惯。这一个看起来简单的方法人家就写了厚厚一本书。但是，你别说，还真的有用。还有AAR，本身也不是很复杂，但是你能用好了就会有效果。我在自己的部门广泛推行AAR，效果很好，领导推荐去给总裁汇报，总裁听完第一句话说这个看起来不复杂。就像思维导图，你说它复杂吗？方法本身并不复杂，难的是你有没有用好它的意识和能把它用好的能力，这里面涉及到系统化思维等等思维能力。国外工业化发展水平比较高，习惯了做事定流程，找方法。我们还是习惯了差不多就可以了，缺少这些工具方法总结的意识和框架，这个在我写的《质量总监成长记》有提到。最近在看费孝通的《乡土中国》，里面也提到这个文化问题，以后有机会再聊一聊。IPD，CMM，战略流程，质量工具，敏捷迭代，持续交付，精益看板，都是工业化的产物，都来自工业国家，但在个别国内企业真能真正落地，提升质量效率。之前培训，有学员提出不能尽信国外的东西。在自己找到更合适的方法之前，不妨先虚心学习再做评判。昨天看CCTV光绪皇帝的纪录片，提到慈禧准备引进国外列强的先进兵器，一位老臣坚决反对，说“我中国五千年文明，难道就没有人有这个能力造兵器吗？”慈禧自知不能直接反对，便把寻找能人的任务交给他，结果他根本找不到，压力巨大，食不下咽，最终只能告老还乡。这一部分讲这么多，其实就是想提醒管理者，质量人员，一定要有开放的心态，积极考察先进的设备，技术，方法，合适的时机有条件就引入。

5.     改进

组织应持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。适当时，组织应通过以下方面改进其质量管理体系、过程、产品和服务：a)数据分析的结果；b)组织的变更；c) 识别的风险的变更；d)新的机遇；组织应评价、确定优先次序及决定需实施的改进。

陈六子从周村到青岛，看青岛形势有风险，立马卖厂搬迁到济南，并开始做印花业务。这些都是基于风险识别出挑战和机遇，并尽快做出相应调整。2015标准中认为企业策划要基于风险，强调了组织的背景分析以及风险管理，这两点我非常赞同。在做某件事前，一定要尽量识别风险，这个风险会直接影响事情的处理方式。就是陈六子最擅长的“走一步看三步”，而不是“船到桥头自然直”。PMP中也是一直强调风险管理，但实际很多项目经理并没有特别的关注，我觉得还是个人管理成熟度问题，也就是职业化素养不够。我们每个人都需要在工作生活中不断思考，不断进步，提升自己的能力。

6.     基于事实的决策方法

有效决策应建立在数据和信息分析的基础上。

剧中印象最深的是陈六子在济南染厂对付日本人藤井的一幕。为了知己知彼，陈六子准确掌握了对方的销售数据，库存数据，一招制敌，让对方无力抵抗。这就是度量的力量。有关度量，最经典的一句话是如果你不知道自己在哪里，给你地图也没有用。度量有几个核心问题：度量什么？怎么度量？怎么应用？这三个问题要想回答好很是不易，涉及到度量层级，度量阶段。比如企业层级的客户满意度度量，如何进行满意度调查问卷设计，报告如何作为企业战略规划输入，如何纳入流程改进，都是一环扣一环的挑战。工作中最容易犯的问题就是闷头做事，不去问几个为什么。所谓“但行好事，莫问前程”，放到这里如果作为贬义去理解，可以理解为只要问心无愧把给我的事儿做好就行了，不去管做这个事能达到什么目的。比如，领导吩咐质量人员收集数据，如果只是做个收集员，不了解事情的目标，就是低效收益。度量目的和数据都有了，怎么有效用起来也是内藏玄机。以前我所在的团队，会把版本关键度量数据做成看板，包括需求实现率，测试相关数据等实时显示在大屏幕上，每次去茶水间都能一眼看到。只有数据产生了价值，才是有效的。

7.     关系管理

组织与供方及关键干系人建立相互依存的、互利的关系,可增强双方创造价值的能力。供应商、客户、最终用户、监管机构、分销商、外包商。

这一点在第一条原则“以客户为关注焦点”里提到过。这一条主要讲下与供应商的关系。陈六子在青岛，主要供应商就是日本人藤井。在藤井即使不卖钱也要把货物想办法抛掉的情况下，陈六子仍然没有釜底抽薪，支付了货款。如何和关键干系人共同创造价值，一起最大化的提高收益，尤其是面对质量管理水平低于自己的供应商时，更需要一个端到端的全局观。我最开始作为QA做外包管理时，不明白为何外包公司自己不能保证好质量，交付合格的产品给我们，还需要我们去指导。后来思考，才明白共赢这个道理。很多时候，质量人员比较容易只从质量的角度去考虑问题，缺乏站在管理者角度全面系统思考问题的高度，尤其是从钱出发考虑问题。克劳斯比提出零缺陷，认为质量就是不符合要求的代价，即PONC。这一点对质量人员来说，也是一个启发，提醒自己从公司经营角度出发思考，并守住质量底线。

    质量管理知易行难，不过还是我始终信奉的一句话，无论做什么工作，用心更专业。积极思考，积极总结。