摘要:企业要做强、做大就必须具备战略竞争优势，而定位战略与发展战略，可以帮助企业做强、做大。一般企业具体的战略铁三角是1、产品领先型。2、客户亲密型。3、卓越运营型。（迈克尔与弗雷德）。只不过这三个战略的在具体企业的权重侧重点不一样。供应链战略类型
|
企业要做强、做大就必须具备战略竞争优势，而定位战略与发展战略，可以帮助企业做强、做大。一般企业具体的战略铁三角是1、产品领先型。2、客户亲密型。3、卓越运营型。（迈克尔与弗雷德）。只不过这三个战略的在具体企业的权重侧重点不一样。供应链战略类型分为创新型、效率性、客户聚焦型，但对企业来说也是权重不同而已。所以，供应链信息化和数字供应链就是匹配以上企业级战略，并需强有力的支撑企业做强与做大。供应链信息化就是拟合与促进企业的战略实现，数字供应链转型主要专注价值、创新、变革并支持或引领企业战略。
在数字化转型时代，供应链的四个发展趋势是：1、物理链路变得优化更短。2、以数字化更加智慧化的供应。3、建立无边界的生态平台体系。4、千场千链，推行定制化的供应方案。
要适应这个发展趋势，供应链必须数字化、智能化。因为现在的竞争是供应链与供应链的竞争，更是价值链与价值链的竞争。供应链优化的本质是以最小的整体拥有成本来获得最佳的客户服务水平。所以数字供应链转型的方法要从战略、策略、精益、优化，实现端到端的供应链集成，达到独特的个性化客户体验。
数字供应链转型可以分三步实施。第一步：策略设计。第二步：精益改善。第三步：技术优化。
第一：策略
供应链战略设计必须考虑企业战略是偏重产品领先型、客户亲密型，还是卓越运营型。由此来设计整个供应链战略，如生产战略（MTO按单生产）、库存战略（JIT准时化）、交期战略（QR快速响应）、采购战略（SCC供应商战略协同）、运输战略（快速集运）。这些战略需要以下九个策略支撑：
策略一：标准化与可视化
标准化对有效的供应链来说是最重要的基础，数据标准化、流程标准化形成数据供应链。再尽量使用各种方法让供应链可视化、透明化。
策略二：合并以规模化
在供应链中，把分散的业务集中起来，就可以获得规模优势，统一多公司库存，由核心企业统一配送，企业组织统一取货（循环milk run 策略），多个品种混流生产线，合并零散订单获取规模优势，统一采购，统一销售等。建立共享平台进行分析供应链看看有哪些业务可以合并，如果能够合并，则可能有改进空间。
策略三：分类并差异化
企业应针对不同产品分类采用不同的供应链，不同区域采用不同运营模式，不同的采购材料类别设计不同的采购策略，根据竞争环境采用差异化销售、市场方法取得竞争优势。以客户为中心协同差异化的供应链，互为补充、互为支持。
策略四：需求拉动
预测需求、掌控需求、满足需求，使用高级的预测技术和智能传感技术可以给企业带来竞争性优势，可以在一定程度上消除对于将来需求可预见的变化性，多频迭代滚动日、周、月的预测需求和实际需求相差趋小，动态安全库存就可以随机最小化部署，生产能力也可以有效的利用，在变化性中消除不确定性。
最好的方法是在供应链上共享最终客户的独立需求，避免了需求放大和真实需求的扭曲。当供应链中的联盟公司把从他们的视角所了解的客户行为合并在一起从而提升对独立需求的了解，他们就能更好地预测客户的需求，使供应链有效的运作。这种合作协同的预测使预测结果更准确。随着JIT、快速反应、连续补货等措施的实行，合作协同预测已是大势所趋。
策略五：有效维持供应，快速制造与战略采购
就像及时交货给客户一样，补充必需的物料来制造产品同样重要。实际上，补货和履约变得一样复杂。所谓的补货策略是何时应当补充库存？每次补货多少？维持多少库存才是合适的？因为往往客户要求的交货时间比补货的提前期要短。必须持有一定的库存水平。监测库存水平来驱动补货。有两种监测库存水平的方式，一个定期监测和连续监测。定期监测补货比连续监测补货需要更高的库存水平。传统上，利用周转箱系统（两箱法）可以提供连续的监测补货。
满足变化的需求需要高级计划排程体系，但不确定性导致涌现多个计划，而多个供应计划又会导致更多的不确定性。面对日益增长的复杂性，计划即变化是我们新的思辨，我们必须从需求到供应的多频率迭代与持续的连贯性与协调，并设计计划策略、排程规则、动态传感反馈的计划排产来适应随机变化的需求。
策略六：共享分担布局与多层库存优化
现实情况中，供应链中均是多层级（Multi-Echelon）的库存，所以，供应链库存管理实际上是一个多层级库存优化问题，其目标是基于需求计划，计算出每一种物料在每一个层级上和地点上的最优库存目标。
把单独地区的库存合并管理，减少应付需求变化的安全库存。其优势在于变化可以相互抵消，这是基于统计学原理，每一个地区的库存都会随机的变化，有高有低。但多个地区的同时变高的可能性较小。同样的安全库存就可以覆盖多个地区的高需求的风险。总的需要的库存就会减少。
策略七：模块化设计
标准化是模块化的基础，模块化是个性化的基础。产品模块化、生产过程模块化、采购供应模块化可以简化了生产过程，现这个DFM或DFS理念正走出工厂应用于整个供应链，这个趋势称供应设计。其核心是简单化和共同化，更为先进的技术就是模块化，既增加了选项，又降低了成本。模块化可以支持平行生产，使定制的成本降低。供应设计包括包装，既考虑了低密度的产品的运输，也考虑包装陈列的设计。现在，共同设计（供应商参与）越来越普遍。就是供应链驱动制造，这种角色倒转是供应链之间的竞争所带来的自然的结果。这是一个新的观念，这就是为什么重新设计供应链时，需要公司最高层的接受、支持和积极的管理。
策略八：延迟配置技术
延迟取决于供应设计的模块化设计。但是配送中心的功能增加了，需要参与最后的总装。延迟技术也可以用于工厂的内部生产，支持按单装配。也可以延迟发生在消费者那里，最后的配置可以在消费者家里完成。虽然，延迟提供了潜在的优势，产品模块化生产和生产运行的重新排序可能提高生产成本。在有多种款式的情况下，延迟的作用最大，如通用产品中可以有很多配置和很难预测这些配置的需求。
选择使用延迟技术是一个好的战略，最有效的方法是在不同的产品线之间，或在同一产品线内选择延迟技术。即在下游的地方降低安全库存，又能快速响应客户的意外地需求。
实现大规模定制是当今企业迈向个性化定制的必由之路。其原理就是在满足交期的前提下，尽可减少定制比例，增大通用比例，降低成本。1、采用供应链延迟技术：尽可能减少定制部份的流程。2、采用产品模块化技术：可配置，尽可能减少定制模块，增加产品通用模块。3、采用柔性化生产：可重构-尽可能减少定制的制造资源，增加通用的制造资源。
策略九：供应链战略网络设计
一旦客户服务水平确定了，设计模型的过程中达成一致，就应该讨论如何改进供应链了。如哪些需要关掉，重建，转移等。目标只是为了探索这些目的并不是为了作决定，而是选择要在正式的模型中测量。需要正式的模型来解决哪些组合和配置会带来的好处。
依靠专业建立模型的人员来收集信息，建立数学模型和仿真模型：如供应商、原材料、价格、提前期。客户的地点、对产品的需求。产品的材料清单、资源清单、尺寸、重量和包装、运输的限制。运营中所消耗材料、所生产的产品。设施的地点和固定成本，支持的生产（时间和成本），生产运营的能力。可选择的模式、每个模式的时间、成本和能力。
第二：精益
缩短供应周期时间才是正道，消除供应链一切非增值活动，企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
消除供应链中的七大浪费：1、库存的浪费。2、运输的浪费。3、空间和设施的浪费。4、时间的浪费。5、包装的浪费。6、管理的浪费。7、知识的浪费
精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是“Bullwhip”效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（Vendor ManagedInventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。
供应链精益协同可以达到供应链同步化：
1、市场销售同步化。缩短从客户订单到交货为止的周期就可以顺利达成。也就是建立从接受订单到生产、交货为止的合适信息系统，消除生产及准备延误，改善销售公司交货业务等非常重要的活动。
2、产品交付同步化。以按计划运输产品，实施准备。根据顺序计划提前订购选装件，可以避免产品准备等待，以便按计划进行准备作业。根据生产完成时间安排拖车及轮船的直接交车模式，可以大幅减少成品库存。通过这些活动缩短产品运输及准备周期，有效改善交货期。
3、外购零件同步化供货。供应商的生产和供给与产品主生产线同步的活动。追求按确定计划的生产与供给，大件及多规格零部件与产品主生产线的顺序同步生产并供给。外购零部件同步化供货的核心在于包括一般零部件，生产批次尽量小，甚至是“一个流”，配合在产品上的装配时刻，无需变换外包装的生产和供给。
4、自制零件同步化供给。自制半成品生产和供给，以及整个工厂的每个车间和工序的生产和供给与产品主生产线实现同步。这一同步化是保证产品制造同步化的基础。有些零部件的加工要根据产品生产计划来确定其生产顺序和供给顺序，也就是“确定计划顺序生产”。根据确定的生产计划进行小批量生产和供给，尽可能缩小生产批量，达到相对同步。使整个工厂的“高效、连续的物流”，以缩短生产周期。与产品制造同步化相同，除初期制造品质提升和减少设备故障外，缩短批量生产中更换模具时间也是极为重要的。
5、产品节拍制造同步化。制造工厂严格按照生产计划确定的生产顺序和时间，安排生产线的生产活动。在生产顺序受到外界因素影响时，就要通过开展初期制造品质提升和减少设备故障，排除生产线的分流与合流等重要活动，实现缩短产品生产线的生产节拍。
这五个同步化环环相扣，缺一不可，只有全面实施才能达到同步化的精益供应链管理。
第三：优化
供应链有两个难点：（1）复杂性。（2）多变性。所以需要使用先进的信息技术和先进优化技术，来使供应链成本更低，速度更快，应变更加柔性。敏捷供应链的信息化软件注目整个供应链，同时提出各环节计划；从战略层到实施层，涵盖多层次的计划；采用基于APS的优化计划；实现各种计划信息在整个供应链上的共享。
从精益生产、精益企业到精益思想，企业经过几十年的持续改善，消除了大量的浪费（非增值活动），但不得不承认，精益程度参差不一，没有100%的拉式生产。在生产周期大于客户要货期的条件下，一个预计的计划排程是必须的。
精益生产目标是改善成生产单元，实现了单件流。但有可能存在多个单元线，不同单元线之间如何优化分配是需要APS高级计划排产来自动优化。精益生产强调多品种混排，这就需要快速换装时间非常短。如果实现不了SMED到1分钟级，就需要APS的换装时间最小化规则排序，减少换装时间的浪费。
精益供应链强调均衡、节拍、重复补货，但在订单生产环境下，应对需求的波动、产品个性化定制，设备产能、工艺规划、物料准时供应及供应商的协同需要优化快速重构，这就需要APS的快速优化的高级计划排程来响应这种复杂的变化。
当然精益的改善与流程优化与APS的算法优化可以紧密融合可以实现优化过的数字孪生，达到互为反馈与互相诊断，真正做到持续改善，不仅消除七大浪费，而且可以消除时间的浪费。
而企业在供应链和运营方面的愿景是借助多种整合的方法与手段，与各种供应链伙伴建立无缝的业务流程网络和协作机制，驱动企业转化为实时的数字化企业。而供应链优化引擎APS的使用各类优化算法，用系统的方法,在业务约束基础上，来改善与优化供应链计划。
今天，供应链最大的变化是向互联网、移动互联网、智能物联、大数据、云计算发展，虽然，并没有改变供应链基本原理。但它的影响被证明是深入而普遍的。供应链管理的需求流、供应流和现金流均可以完全通过互联网移动了。除了真正的货物的移动，供应链的所有功能都能在互联网上更透明、更快、更准确地进行。
总之，当策略设计方法正确，精益同步化运作拓展到数字供应链的优化时，使得供应链按最终客户的需求所拉动快速客户反应时，将会给企业带来巨大利益，但是，数字化转型将是长期的且所需要的投入和精力也是巨大的。
附：供应链约束优化场景，但不仅限于此：
一、生产方面的约束
1、资源约束
资源成产能力
资源并行加工能力
资源使用方式
日工作时间段（多班次）
资源损耗上限...
2、作业级约束
最早开工时间
最晚完工时间
作业间后续关系
作业间执行的先后关系
作业的调度次序
不同作业的资源耦合
与上周期作业工序的衔接
作业优先级...
3、工序级约束
工序的资源需求
工序的工艺流程
工序的时序控制（如转移批量）
工序的加工时间
工序的开工时间窗口
工序的完工时间窗口...
4、复杂的个性化约束
下班前开工
小批量遗留工序当班完成
投料间隔...
优化目标：订单最小延迟时间量、最小化工期、主要设备最大利用率...
二、物流方面的约束：
1、车辆、司机约束
运输能力：多车次、载量、时间量、时间跨度
相容性：车辆对客户的相容性(产品、吨位、日期)
耦合性：不同目的地要求两个订单由不同的车辆服务
其他：客户优先级、司机在岗与否、工作条例...
2、线路约束
距离约束：时间、里程、费用为度量的距离约束
工作条例：工作时间量、间休、工作时间跨度
时间窗口：例如, 要求早上8:00到9:00之间供货
优先约束：订单A优先订单B...
3、客户约束
定期定量：周期、频率及配送量
储存下限及上限...
航班环内航班数的限制...
4、安全性约束
危险品仓储：某些区域禁止储存危险品
危险品禁止：某些区域或路段的某些时间段禁止通行危险品
危险品限量：在某些区域或路段危险品的最大通行量
危险品限时：在某些区域或路段危险品的最大滞留时间...
5、仓库约束
部分的仓库选址已确定
仓库设在经济区的需求重心
仓储量的上下限
仓库的最大覆盖半径
配送份额与仓储能力相符...
优化目标：最小化配送成本、最小化卡车数量、小化工作时间量
三、人员方面的约束：
各时间段、各工种（技能）的班次（人员）需求
最小、最大连续上班天数
日常工作时间段、跨度、休息及换班时间约束
各重班限制约束
轮班间隔约束
连班限制约束
均衡性（早班、中班、晚班）约束
工作起始及结束时间窗口约束
最各周期工作日及时间累积量约束
劳动法及工作合同约束...
优化目标：有效地管理人力资源、节约人力成本、提升客户服务的效率...
四、运输方面的约束：
运输能力：载量（数量/容量/重量），多趟次，取货，送货
距离约束：时间、里程、费用为度量的距离约束
司机工作条例：工作时间量、间休、工作时间跨度
时间约束：工作日历，取货送货时间窗口
次序约束：订单间的运输先后次序
相容性：各车辆对客户的相容性(产品类、准入吨位)
订单耦合性：如取货送货的耦合或要求订单由不同的车辆运输
其他：司机在岗与否，订单优先权..
优化目标：最小化费用、最小化卡车数、最小化工作时间量、最小化工作时间跨度、最小化里程...
五、集运方面的约束：
运输工具：飞机、卡车、火车、轮船
订单对运输工具的需求
供货商的供货能力
班次的运输能力及时刻表
订单发送及到达的时间窗口...
优化目标：加快货物递送、降低运输成本、优化物流网络…
六、整体供应链优化：
全面考虑供应链上的物流平衡；
考虑各工艺设备和设施的能力平衡；
优化各级供应链上的库存水平；
优化供应链间的运输方式；
提供重要资源的影子价格；
较强的辅助决策功能：寻找瓶颈、能力扩建、what-if分析等；
可考虑中、长期计划的动态模型；
制造供应链优化模型：
多供应商、多生产厂、多分销中心复杂供应链；
多原料、多组件、多产品、多运输方式复杂物流关系；
供应链各节点之间的物流平衡关系；
供应链生产厂内部的投入产出（BOM）关系；
供应链各服务设施布局，能力平衡和能力扩充；
供应链各节点的库存能力与库存数量；
供应链不同层级间使用不同运输工具的运输问题；
供应链各环节的生产、运输的时滞（提前期）
实现整体供应优化以总体运作成本最小化来满足最大化客户服务水平。目标优化：最大化交货率、最大化库存周转率、最大化收益率。也可以同时多目标加权优化。
|
顶一下
(0)
0%
踩一下
(0)
0%
------分隔线----------------------------
- 上一篇：精益文章：参观丰田感受
- 下一篇：不得不学的四大精益管理思维（经典文章）
谈谈您对该文章的看