摘要:近五年，在一些学科带头人、学术组织、公益组织和咨询公司的倡导下，精益管理逐渐走进以制造业为主各行各业管理层的视野。 提高质量，降低成本，提高效率，这三个向往美好经营结果的词组也经常挂在嘴边，不管是基于经营压力还是经营导向。 可是，精益管理的
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近五年，在一些学科带头人、学术组织、公益组织和咨询公司的倡导下，精益管理逐渐走进以制造业为主各行各业管理层的视野。
提高质量，降低成本，提高效率，这三个向往美好经营结果的词组也经常挂在嘴边，不管是基于经营压力还是经营导向。
可是，精益管理的应用和普及，在我国依然处在萌芽期的水平。
01
为什么呢？
为什么精益管理要介入外力推进而不是自发进化？
为什么许许多多的企业在推行精益管理的过程中经常失败？
为什么许许多多的企业推行精益管理之后并没有长期坚持下去？
为什么这么优秀的管理哲学需要用“坚持”来延续？
为什么精益企业凤毛麟角？
为什么丰田总是学不会？
这些问题的答案到底是什么？
有人说文化，有人说机制，有人说方法，有人说是“人”。丰田确实秉承“造物先育人”的理念，可是“育人”该如何“育”呢？
这成为了一个新的问题。
02
先讲个故事。
在第一次世界大战时期，美国因战争原因急需要大量的船只，但是没有那么多有经验的造船工，就要求查尔斯·艾伦来进行指导。
艾伦曾是一名专业的导师，他在第一次世界大战中发展并总结出了他的《有效指导4阶段》的方法观点。
到了二战时期，类似的问题再次出现，艾伦组建了服务团队，把方法快速传授下去，因此逐渐的形成了一套方法论。
二战后传入到日本，日本这个国家就是有这种能力，能吸收外来之精华并传承下去。
在1951年，日本通过立法来推动这套方法论的发展，1955年成立了[日本产业训练协会]，简称“日产训”，并通过它向各企业推行这套方法论，持续到今天近65年。
在日产训的推广下，日本有1200多万名一线主管学习了这套方法论，为日本的工业发展，经济腾飞做出了有目共睹的贡献。到了，70年代开始传入韩国和中国台湾；后续传入到中国大陆。
这套方法论就是TWI（Training WithinIndustry），英文原意为：在企业内部（不脱产）的培训，日本译为：现场监督者技能训练；中国命名为：一线主管技能训练。
日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是TWI。
VSM的创始人John Shook极其推崇TWI，认为TWI是丰田生产体系成功的关键。
03
那么TWI到底是什么呢？
它主要分为四个部分：
工作指导(JI：Job Instruction) —— 使基层主管能够用有效的程序，清楚的指导员工工作的方法，使员工很快的接受到正确、完整的技术或指令；
工作改善(JM：Job Method) —— 使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；
工作关系(JR：Job Relation) —— 使基层主管平时与员工建立良好人际关系，员工发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决；
工作安全(JS：Job Safety) —— 使基层主管学习使灾害事故绝不再犯的对策和方法。
TWI比“知识”更注重“技能”，比“应知”更注重“应会”。
我着重讲一下JI，工作指导。它是一种通过运用正确的指导方法，充分的训练员工，能正确安全有效的迅速领悟工作的方法。工作指导分为四阶段：
第一阶段，学习准备。了解现状，并让学习者保持轻松愉快；
第二阶段，传授工作。讲主要步骤，一步一步讲给他听，做给他看。明确强调要点，清楚完整耐心的指导。说明要点的理由，注意不要超出他的理解能力；
第三阶段，尝试练习。让他边做边纠正错误，让他边做边说出主要步骤，让他边做边说出要点，让他说明要点的理由，并确认他完全掌握；
第四阶段，检验成效。主要为了让员工养成正确的习惯。
推动和实施JI，可以减少现场浪费、返工、不良品、安全事故、工具及设备等损坏、缩短训练周期，能有效地推动标准作业和精益生产等在现场实施。
(责任编辑：环球精益网)
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