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    大师博文:沃尔沃运用精益培养领导者

    2019-12-27 21:45 作者:snrxa1209 来源:未知 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:一个专业作者写一本书的最大乐趣在于人们不仅可以阅读它还能够作为工具来使用。沃尔沃客户服务中心的员工就是这些人中的杰出代表。他们热情而又谦逊的副总裁埃纳尔古德蒙德森负责公司的售后业务,收入达23亿美元,利润为8亿美元。那为什么他还需要精益?因为

     一个专业作者写一本书的最大乐趣在于人们不仅可以阅读它还能够作为工具来使用。沃尔沃客户服务中心的员工就是这些人中的杰出代表。他们热情而又谦逊的副总裁埃纳尔古德蒙德森负责公司的售后业务,收入达23亿美元,利润为8亿美元。那为什么他还需要精益?因为他不满意。他不希望由于平庸的作为只获得一些利润,而希望通过完全地满足客户的需求获取极其丰厚的利润。
          他一直试图弄清楚如何将精益运用于服务运营,之后就对我在《丰田模式》十四项基本原则一书中的哲学思想、流程、人和解决问题感到了兴趣.
    而将这四点与丰田模式精益领导力的四个发展阶段——自我发展、发展他人、支持日常改善、一致的目标及统一的流程联系在一起(上图1)便形成一个可操作的系统。
     
           他们建立了一个十四项原则与四个发展阶段的矩阵图,并描述了在每个交叉点的挑战,这成为他们的指导矩阵图。每个领导都要求通过建立在14项原则中每个原则之上的四个发展阶段的考验,当然会有明确的的指导过程来帮助他们做到这些。例如,他们必需证明他们能在“找到根本原因解决问题从而推动组织学习”这一原则上达到自我发展的水平。
     
           埃纳尔是第一个被一个日本专家(老师)指导的人,并作为主教练了发展他的直接下属。在14x4这个矩阵的每个单元格内,每位领导用自己的话来描述为什么完成该单元格的要求是重要的,他们在这些区域中会采取什么具体的行动来推进原则(蓝色记事贴纸),以及达成目标后的状态(红色或者绿色)。蓝色贴纸,所有采取的行动都会与教练一起来审查,然后通过的就成为了他们需要通过深思熟虑的计划、实施、检查、行动的PDCA循环进行改善的重点。
     
     
     
         管理团队定期在一个采用了可视化计划的会议室(图3)举行会议,讨论他们的行动进展状况。用X划去的项目代表按时高质量的完成了,画斜线意味着延迟或者没准时完成,需要进一步的解决问题过程及指导。正如埃纳尔所说的:“我们喜欢这可视化计划板, 它们清楚地显示谁在什么时间、什么地点向谁传递了什么任务”
     
           埃纳尔辅导的一个重要的部分是让管理人员离开会议室里无用的会议,去到人们工作的现场(gemba)观察和了解现实状况和实际问题。最开始这些高级管理层几乎没有花时间在现场,然后慢慢转变为平均每周10小时,最终目标是每周18小时在现场的时间。
     
    一项战略举措是全面重新思考对客户将自己的车开来维修车间的服务体验。例如每个客户有一名指定的个人服务技术员,车辆由该名技术员领导的跨职能团队进行维修。这样从客户角度看,整个过程简化了,导致成本降低,从而增加了利润并大大提高了客户的满意度。
     
           2013年5月13日,他们收到了首席执行官及其团队的出色评价,他们从未见过以这种方式应用精益。他们在工作现场走了一圈,让埃纳尔高兴的是这其中没有任何的PPT汇报。即使没有高层领导的监督,年轻的领导者们带着他们的热情自己组织在一起,提升自己、使自己进步,这才是埃纳尔真正高兴之处。
    (责任编辑:环球精益网)
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