精益质量管理思维

掌握精益质量管理思路，非专业质量工作人员质量分析专用工具方法，这两者有一定的区别。

一、解决问题的思路

1、抛弃先入为主的观念、经常客观的观察事物，不要自以为是。

1）供应商给多家公司供货，出货检验合格，唯独到我家来料不合格，供应商会有先入为主的观念影响分析问题；

2）我司质量人员到供应商分析质量问题要客观，三现主义分析；

3）来料异常供应商和来料合格厂家物料对比分析，找出差异性。

例：供应商来料玻璃冬天破裂问题：

1、出厂检测是合格，运输到日本不合格；

2、厂家送到美国的玻璃合格；

3、最终调查是日本的冬天太冷，温度导致玻璃破裂；根本原因是玻璃热处理时，冷空气出气太慢，冷却延迟，热处理不良。

4、日本3.5毫米和美国的玻璃5毫米材厚度不同，所以没有可比性。

2、培育能严密洞察的眼光

1）现场的品质及管理人员具备看透现场问题的能力。以严格的眼光，为什么要这样动作的疑问，从工序的内外观察，找出问题。

牛耳论：问一个每天放牛的青年，牛的耳朵长在牛角的上面、下面、前面、后面？这个青年竟然回答错误。

2）重视兴趣导向，培养洞察力，思维的转变，多角度看问题。

案例：作业过程发现车上玻璃又破裂了，不过是一天几台而已；

1、是否是有人故意为之？

2、观察整个作业过程，发现关车门的撞击导致玻璃破裂；

3、通过破碎的玻璃，用显微镜观察发现了杂质；

4、根本原因是供应商作业过程5S没有做好，导致个别玻璃中含有杂质

3、本地化供应商

1）全球化过程，考虑成本的压力，企业培育本地的供应商供货，解决物流成本；

2）本地化过程作为质量管理人员，需要进行评估供应商是否有能力生产出合格的零部件；

3）在评估过程需要多次向上级领导报告、针对问题联络厂家、商谈改善措施，最终给出结论，是否适合本地化。避免一次下结论。

4、品质改善的热情带动供应商

1）零件的不合格，可能是二级供应商引发到一级供应商，如果公司只下品质标准，那么会让供应商一级和二级都非常煎熬；

2）供应商管理过程需要给予一级及二级现场的技术支持，给出改善建议、推行方法、反复试验；

3）单方的强加要求供应商改变是不行的，必须让他们理解改善的内涵，用热情打动他们，将改善活动和利益链联动起来。

5、与供应商的信赖关系带来高品质的零件

1）与本地供应商深化交流；

2）让供应商理解公司的品质战略、品质思想、质量要求以此展开对此措施，并给与技术支持，确保理解百分之百。执行百分之百；

3）成立质量培训机构，系统强化培育供应商；

4）邀请零件厂员工、品质人员到生产现场检查确认自己公司所生产的产品，理解主机厂使用的情况，改善活动，加强与供应商的信赖关系。

6、高品质推行

1）全员参与，重视每一位员工,人财培育，避免出了质量问题只有质量管理员知道，作业员不懂；

2）建立品质保证体系项目一览表；

3）品质战略和品质意识改革；

4）品质在工序作业中创造，本工序质量只有本岗位保证、检验最小化。

7、全员职责明确化

1）品质技术人员职责：

p做好4M管理工作；p品质项目管理、指导现场、快速响应

2）现场管理人员职责：

p班组任务的达成、提升部门内部的团结力；p改善作业环境、品质意识指导；p致力于员工之间信息共享、对于指示的事情跟进总结。

3）现场作业员的职责：

p以顾客的眼光作业；p本工序的质量保证只有自己能做到；p发现不良停线报告给出改善建议、自己作业失误发生不良立即停线处理、作p业休息中断后，开始作业需要全面检查确认；p一班二班信息交换；p转机切换关键点确认自己是品质保证项目；

二、以QCD求生存

1、质量成本=预防成本 评价成本 缺陷成本

预防成本和评价成本是为了防止缺陷成本而存在的。

1）预防成本：

为保证品质而制定的计划和开展活动的成本。如：体系成本、工序管理、教育训练、防呆设备引进成本、设备保养成本、预先防范活动费用等。

2）评价成本：

确保品质是否得到保证而进行的产品、工序、体系实施的评价成本。例：到货检验、试制品成本、耐久强度试验成本、IQS评价成本、市场调研成本等。

3）缺陷成本：

不符合规格标准而产生的耗损成本。如：报废品、修理作业、工序不良产生的费用、处理顾客抱怨成本等。

质量成本确定方法：明确质量目标及方针计划、根据前一年不良率计算缺陷成本、根据客户对供应商设定三大成本指标、客户满意度调查、设备故障、品质监察等工作展开，设定年度品质的提升目标。

2、推行可视化的品质共享管理

1）5S的可视化管理看板；

2）QC小组管理看板；

3）品质管理看板；

4）生产管理看板;

5）提案改善管理看板。

3、制造现场的浪费消除

浪费消除最好从上而下实施，浪费就是不能提高产品的附加价值的所有作业、动作、状态都叫浪费。

八大浪费中库存是万恶之源

库存管理能力不高的企业，在其他领域的管理能力也不会很高，所以到企业现场先看库存：原材料、在制品、成品库存。

4、TPM推行

1）设备保养能力弱的企业，很难得到客户的信任；

2）TPM推行机制，全员参与，自主保养；

3）TPM推行实施可视化活动管理看板、定期会议、一点教育；

5、降低成本求生存

1）降低成本决不能牺牲质量。

2）降低成本要朝任何东西减少的方向努力。（材料、零件工时、库存、运输、八大浪费）

6、未来一级、二级供应商影响公司的发展

1）一级、二级供应商构筑协作体系；

2）培育二级供应商、对QCD进行评审；

7、多品质小批量确保QCD优势

1）快速响应客户的需求；

2）大批量生产向精简的柔性生产转变；

3）缩短产品生产前置时间；

4）单件流、均衡化、零切换、多能工推进。

三、遇到以下问题，可以用这个方法：

①不清楚问题的真正原因；②问题比较复杂，牵扯多个因素；③发生重要问题时候；④迫切解决问题时候；⑤问题复发的时候。